«Learn locally, act globally», el nuevo contexto de gestión internacional RH

Maite Sáenz11 abril 20136min

 

El reto fundamental de nuestras multinacionales es transferir el conocimiento de unas unidades a otras, estén donde estén, e identificar las políticas y estrategias que podemos desarrollar a nivel local que favorezcan la eficiencia, conociendo y respetando, a la vez, las peculiaridades locales. En opinión de Marta Muñiz, Directora de la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de ICAI-ICADE, este “learn locally, act globally” sustituye al conocido “think globally, act locally”, suponiendo un cambio cualitativo en la forma de afrontar la gestión internacional del capital humano. Así lo ha puesto de manifiesto durante la presentación del estudio “Gestión Internacional del Capital Humano en las Empresas Españolas”, realizado por Peoplematters y EMS.

“Si la transferencia de conocimiento tácito es difícil en cualquier organización –ha explicado Marta-, se acrecienta al salir de nuestras fronteras y convivir con diferentes patrones culturales”. Esto requiere de nuevas capacidades no sólo en los desplazados sino también en los propios gestores de RR.HH. “Las personas han de ser capaces de convivir con la complejidad y con las contradicciones. Este es el perfil necesario para moverse en la guerra por el talento”.

peoplematters_intPor lo que atañe a la gestión de recursos humanos, ha enumerado las siguientes implicaciones:

→ Necesidad de que la gestión acompañe a la estrategia de internacionalización desde su origen y que permita planificar la gestión del talento a medio y largo plazo y definir modelos de carreras que se acoplen a esta estrategia.
→ Creación de equipos de trabajo multidisciplinares, como tarea no sólo de las Áreas RH sino también del negocio.
→ Formación del empleado en la gestion de la diversidad, entendiendo que es un proceso de aprendizaje de toda la organización que ha de estar también incorporado en todos los procedimientos de gestión internacional RH (selección, comunicación, asignación, etc.).

Marta Muñiz ha reconocido que “en España aún estamos dando los primeros pasos en este concepto de gestión global de recursos humanos porque nuestra historia de internacionalización es breve y también porque el tamaño de nuestras compañías es nos condiciona. Hemos hecho una gestion multipaís y no global”. Por eso es necesario un adecuado diagnóstico de los objetivos del proceso en cada compañía, de sus necesidades, de las prácticas habituales y de los retos.

En este diagnóstico se centra el informe de Peoplematters y EMS, que recoge datos, entre otros, sobre los factores críticos para el éxito de la internacionalización:

1. Análisis previo del mercado en profundidad.
2. Elección de la fórmula de acceso.
3. Contar con el personal adecuado.
4. Desarrollar cultura abierta al negocio internacional.
5. Desarrollar una sólida red de contactos locales.
6. Detectar y preservar las fuentes de competitividad.
7. Aprovechar el talento local.
8. Gestionar el conocimiento y buenas prácticas entre regiones.
9. Ser flexible en la aplicación de procedimientos.

A este respecto, Camilla Hillier Fry, Socia de Peoplematters y líder de gestion internacional de capital humano, ha comentado que así como las empresas consideran crítico contar con el personal adecuado, sin embargo no identifican la escasez de talento local como un reto, lo que sugiere una cierta dependencia de mandos y profesionales españoles.

Las empresas participantes señalan como los principales apoyos a la internacionalización y, por tanto, objetos de inversión, los procesos de necesarios para transmitir “nuestra manera de hacer las cosas”. El orden de prioridades de estos procesos es el siguiente:

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Si bien losdatos refrendan el interés de las empresas por invertir más en los procesos esenciales para crear una organización internacional (cultura, formación, comunicación, asignaciones) y menos en los asociados con una organización realmente global (modelo de liderazgo, gestión de la carrera internacional, employer branding o gestión del conocimiento).

El estudio recoge también información sobre los contenidos de las políticas de expatriación que, como ha explicado Camilla, sirven para cubrir las necesidades de las personas asociadas a los tres primeros niveles de la pirámide de Maslow. A la vista de la información recabada se aprecia cómo el interés se centra principalmente en las gestiones “esenciales” para agilizar la incorporación de las personas a la vida laboral. Sin embargo, y aunque la inadaptación del empleado o de su familia al país de destino es una de las principales causas de fracaso de las expatriaciones, sólo el 29% proporciona entrenamiento intercultural y apenas un 13% ofrece ayuda para la gestión de las carreras duales.

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