Los directivos de recursos humanos saben que su área debe demostrar su aportación al negocio. Para ello, necesitan basar sus decisiones en hechos y datos, llevando a la práctica una gestión basada en la evidencia que fundamente sus estrategias, procesos, cambios e inversiones en el análisis de los datos de las personas de la compañía. Es decir, la gestión de las personas y su talento debe orientarse al dato, lo cual no se consigue de la noche a la mañana. Entonces, ¿cómo transformarse en una organización orientada al dato?
Llegar a ser una organización orientada al dato no es un proceso sencillo. Según razonaba en un reciente acto el Josep Curto, profesor de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la UOC, la transformación hacia una organización orientada al dato requiere una transformación a múltiples niveles: dato, organización, liderazgo, objetivos, tecnología y personas. Estos factores van evolucionando en progresivas fases de madurez, desde la incapacidad analítica hasta la competición basada en la gestión del talento.
En el caso de la incapacidad analítica, la organización no tiene ningún tipo de interés en el uso de analítica ni dispone de capacidades analíticas. Cuando hablamos de aplicación de analítica de forma localizada, significa que la organización ha empezado a desplegar proyectos de forma independiente y descoordinada que responden a necesidades muy específicas.En muchos casos, se detecta una aspiración por convertirse en una compañía analítica, ahí es cuando la organización empieza a dar los primeros pasos para coordinar tareas de forma conjunta.
Cuando decimos que una compañía es analítica, hablamos de que la organización coordina las iniciativas analíticas en la organización. Pero aún hay un quinto eslabón: Competición basada en analítica, esto es, cuando la organización ha embebido la cultura analítica en la organización y tiene articulada una estrategia completamente coordinada. Este modelo se fundamenta en el denominado CMM (Capability Maturity Model) y sirve como guía para identificar áreas de mejora y la situación a nivel general.
¿En qué situación están nuestras empresas?
En un reciente taller de reflexión en torno a talento y tecnología y donde participaban directores de Formación y RRHH de las empresas OHL, Correos, Grupo Siro, Gestimusa, Unitronic, Fundación Atenea, Ineco, Gonvarri, Codere, Verallia, Transfesa, Electronic Arts y Amadeus, se aportaron datos que se ven reflejados en el gráfico adjunto, y que arrojan luz sobre una variada distribución entre las diferentes fases del proceso de madurez hacia la competición basada en la gestión del talento.
Madurez de las empresas en los factores del éxito de la orientación al dato en recursos humanos
Según estos datos, y aunque la mayoría de las empresas ya han superado la fase 1 (incapacidad analítica) en casi todas las dimensiones, un gran número de empresas se encuentran en las fases intermedias (2, aplicación localizada y 3, aspiración por convertirse en una compañía analítica). Las dimensiones en las que las empresas están más avanzadas (fases 4 y 5) son la de organización y la de objetivos.
En conclusión, podríamos aseverar que -en el camino hacia la orientación al dato- las empresas están priorizando que datos, tecnología y analistas relacionados con la gestión del talento estén centralizados o en red, y también que los objetivos estratégicos y ventajas competitivas se vinculen estrechamente con los datos sobre el talento de la empresa. Sin embargo, en muchas empresas todavía es necesario incorporar o formar a las personas con las capacidades analíticas necesarias, además de desarrollar y coordinar adecuadamente a quienes realizan esas tareas de análisis.
Eva Rimbau Gilabert, Profesora de RRHH en la UOC
