Para analizar esta transición en su concepto más integrado Gympass y EY han congregado a un grupo directivos en un desayuno de trabajo en el que la firma de consultoría ha compartido su viaje de transformación, emprendido hace tres años y medio y que ha tenido su prueba de fuego con el traslado a sus nuevas oficinas en Madrid.
La intervención inicial ha corrido a cargo de Jorge Peris, People Advisory Services Partner de EY, quien ha analizado el marco general de transformación que está viviendo la función de RR.HH a partir de las 7 tendencias que lo condicionan:
- La convivencia generacional y los retos de su integración.
- La Gig Economy y la tipología de empleados: full-time, flexibles o de contingente, remotos y robots.
- La importancia del propósito corporativo, impulsado por la mayor vinculación de las nuevas generaciones al compromiso social y que va más allá de la misión y visión tradicionales.
- La experiencia digital, que está llevando a sustituir las tecnologías de gestión tradicionales y exclusivas para el uso de los departamentos de RR.HH. por otras pensadas para maximizar la experiencia empleado.
- La Integración trabajo y vida personal, no sólo desde el punto de vista de la flexibilidad con herramientas y tiempo de trabajo sino también de los propios espacios de trabajo.
- La irrupción de los HR analytics para “conocer” a los empleados con el nivel de detalle que el marketing conoce a los consumidores.
- La guerra por el talento tecnológico que abre las fronteras de la competencia tradicional en términos de atracción.
Para hacerlos frente la función de RR.HH. y sus profesionales han de acometer su propio proceso de transformación apostando por un reskilling de sus competencias y conocimientos porque la realidad es que el negocio les apremia a ello. Como ejemplo Peris ha aludido a los resultados del estudio que periódicamente realiza EY junto con DDI: cada vez más las compañías buscan para sus áreas de RR.HH a profesionales que no provienen de la propia función (el 63% de los CHRO), mientras que menos del 2% de las funciones tienen rotación dentro y fuera de HR a pesar de que ello se correlaciona con un mayor impacto estratégico. La exportación de profesionales del negocio hacia las áreas de RR.HH comienza a ser una tendencia que presiona a este colectivo de profesionales para que acometa su propio proceso de transformación. ¿Dónde está su nicho de crecimiento? Fundamentalmente en todo aquello en lo que la tecnología es un multiplicador de la eficiencia. Por ejemplo, los departamentos de RR.HH emplean un 93% de su tiempo en tareas meramente repetitivas y si fueran capaces de automatizarlas se podría llegar hasta un 80% de ahorro (en comparación con la realización de esas mismas tareas en offshore con un centro de servicios compartidos). “El 65% de los procesos están basados en reglas y por lo tanto son automatizables, y hacerlo así reduciría los tiempos de 2 horas a 3 minutos” explicó Jorge.
El gran output de este cambio está en la contribución que la función puede hacer a sus compañías, que daría un salto desde el 7% estratégico y 62% táctico actuales hasta un 80% estratégico y un 20% táctico.
La transformación cultural que sostiene la transformación digital
EY ha dado un vuelco copernicano a su ser como organización para adaptarse a este nuevo escenario. Si bien el punto de inflexión del cambio cultural que a nivel global se propuso la compañía fue el traslado de oficinas en Madrid realizado hace un año y medio, el trabajo “difícil”, en palabras de Rocío Rodríguez, Senior Manager de la compañía, comenzó dos años antes. De un entorno tradicional se iba a pasar a un open space total en el que lo importante no sería que nadie iba a tener despachos, ni siquiera el presidente, sino en los efectos que ello iba a generar. En esos dos años previos se realizaron numerosos workshops con los empleados para ayudarles a interiorizar la nueva forma de trabajar que el traslado traería consigo y que pasaba por introducir un elevado componente tecnológico a buena parte de las gestiones del día a día. Una vez ejecutado el traslado se siguió trabajando haciendo hincapié en la necesidad de afrontar el cambio con mentalidad abierta y reforzando, sobre todo, sus beneficios. “Poner a trabajar juntos a directivos más tradicionales con miembros del equipo más junior, en equipos en los que el responsable no es el que más categoría profesional o edad tiene sino el que es más experto en la materia ha ayudado mucho a romper barreras”, reconoció Rocío.
En términos de atracción de talento la compañía ha visto incrementado el número de cv espontáneos recibidos habiendo reducido su presencia en ferias de empleo universitarias y habiendo ampliado su actividad en redes sociales con el apoyo de los propios empleados. “No toda nuestra gente es superinnovadora ni tiene ganas de cambiar -reconoció la experta de EY-. En 3.800 empleados hay de todo y con el despliegue de actuaciones previas que hemos desarrollado con ellos buscamos su voluntad para cambiar y también su humildad para pedir ayuda. Inicialmente trabajamos en sesiones grupales sin convocar a nadie de manera individual y para quienes han querido dar un paso más allá sí que hemos montado un equipo de trabajo con la community manager y el área de comunicación para darles herramientas que les permitan manejarse en redes sociales».
En el proceso de transformación de EY también tiene su espacio el bienestar corporativo como ingrediente necesario para complementar su propuesta de valor al empleado. El EY Wellness es el programa con el que da respuesta a las inquietudes que el colectivo de profesionales jóvenes, que en el caso de esta firma supera el 60 por ciento, tienen más allá de su vida laboral. Tal y como explicó Rocío, la salud les preocupa mucho más que a las generaciones anteriores porque tienen mucha más información y saben la importancia que tienen los hábitos saludables. De la mano de Gympass ofrecen, como beneficio social y en modo de copago, la posibilidad de hacer deporte a través de su red de gimnasios y tras dos meses de funcionamiento ya son más de 500 personas las que se han adherido al programa. Unos flyers y una pegatina sobre la mesa de cada empleado sustituyeron a la comunicación de la iniciativa vía correo electrónico y ello explica, a juicio de Rocío, la elevada interactividad que está registrando la plataforma.
El wellness como parte de la responsabilidad social corporativa
La salud es una preocupación creciente para todas las edades y un problema para nuestra sociedad en términos de costes de atención sanitaria y de mortalidad. Y para las empresas, sólo en Europa, se traduce en un coste de 140 billones de euros al año en términos de productividad perdida por bajas laborales. Según expuso Duarte Ramos, VP of People Europe de Gympass, el 58% de la población europea es inactiva en términos de actividad física regular. ¿Por qué no hacemos deporte? Coste, tiempo y cláusulas de permanencia suelen ser excusas recurrentes pero las más resistentes son las emocionales: hacer deporte requiere una disciplina psicológica necesaria para no abandonar antes de empezar a ver los efectos (“gymtimidation”) y hay que vencer también la seducción de otras formas de disfrute mucho más inmediato, sedentario y de mínimo esfuerzo como Netflix.
Las personas pasamos un tercio de nuestro día en el trabajo y hay estudios que afirman que a partir de las 39 horas de trabajo la falta de ejercicio es un riesgo para la salud. Por estas razones, a juicio de directivo de Gympass, la empresa privada tiene una responsabilidad importante en la generación de una cultura de beneficios sociales sostenible, en la que el deporte sea considerado un elemento de gestión preventiva de la salud. De acuerdo con el 7º Corporate Wellness Barometer realizado sobre 2.000 empleados del Reino Unido, 10 de cada 20 personas prefieren beneficios sociales ligados a la salud y un 64% se reconocen más centrados en el trabajo cuando realizan ejercicio. No obstante, y a pesar de que un 65% practican alguna actividad física si su empresa les provee de un servicio para ello sólo el 14% disponen de él.
Finalmente, Duarte enumeró las que considera son las claves de adhesión a un programa de wellness corporativo:
- No puede tener una limitación geográfica.
- Ha de poder adaptarse a compañías con centros de trabajo dispersos, en diferetnes ubicaciones y con diferentes perfiles de edad.
- Ha de ser sencillo, con un coste razonable que le de valor ante el empleado.
- Ha de ser comunicado de forma creativa a través de gamificación, embajadores internos, etc.
