El trabajo híbrido está desmontando mitos con prisa y sin pausa. Ahora le toca a la cultura y el compromiso. Después de décadas pensando que el roce hace el cariño, ahora los empleados que han probado la fórmula de la flexibilidad admiten que estar lejos de sus oficinas no les impide sentirse conectados con sus organizaciones. Rotundamente lo afirma el 23 por ciento de los trabajadores híbridos encuestados por Gallup en EE.UU, frente al 20 por ciento de los que confiesan que su vinculación se ha visto mermada. Así pues, el problema de mantener cohesionada la cultura corporativa no parece ser tan grave como se pensaba.
La cultura es importante cuando se trata de la productividad, el desarrollo de los empleados, la marca del empleador y la reputación comercial.
«La realidad es que la oficina nunca fue sinónimo de cultura», confiesan los autores del estudio. Los datos de Gallup muestran que, a pesar de la significativa inversión realizada en «crear cultura de empresa» a lo largo de los años, el resultado ha sido francamente desolador: solo dos de cada 10 trabajadores estadounidenses se sienten conectados con la cultura de su organización. Y eso significa que, «aun admitiendo que las interacciones en persona son poderosas, por sí solas nunca fueron suficientes para crear la magia de la conexión», sentencian.
¿Por qué el modelo híbrido no perjudica la cultura corporativa?
- Porque el lugar de trabajo remoto se trata con mayor intencionalidad, haciendo que las experiencias en la oficina sean más significativas y sustanciales.
- Porque los trabajadores híbridos se ven más respaldados en su bienestar y eso les hace sentir más conectados con los valores, la misión y el propósito de la organización.
Los mánagers, la piedra en el camino del trabajo híbrido
El análisis de Gallup demuestra que los mánagers y mandos intermedios son los que peor viven la experiencia de gerenciar en remoto; ellos son los que se sienten verdaderamente desconectados, mucho más que cuando lideraban en presencial y bastante más que los trabajadores híbridos. Ciertamente, la organización se ha olvidado de ellos a pesar de que los cursos de liderazgo en remoto hayan inundado sus agendas.
En la práctica, los esfuerzos de adaptación se han volcado en los empleados y a los mánagers se les está exigiendo que den pautas para estar conectados, ganar productividad, innovar… sin haberse podido aplicar a sí mismos el cuento antes. «Ahora se han convertido en los responsables de crear un ambiente de trabajo equitativo y atractivo para sus equipos y han de interpretar y trasladar los valores y la cultura de la empresa en un paradigma de trabajo completamente nuevo», afirma el estudio. Pero se ven solos en la tarea.
Los mánagers sienten la soledad del líder en toda su dimensión.
- Necesitan un apoyo adicional porque se enfrentan a una realidad para la que no estaban preparados. Recordemos que incluso muchos de ellos no tenían experiencia de liderazgo antes de la pandemia ni capacitación para gestionar equiopos. Si antes necestaban acompañamiento, ahora todo será poco para que ejerzan de pieza que haga funcionar el engranaje. Formación, coaching, mentoring… toda inversión en darles herramientas para comunicar, priorizar, valorar y dirigir en remoto la recibirán con los brazos abiertos.
- Pueden compatir la responsabilidad de crear la nueva cultura de trabajo híbrido con sus equipos. No es suya exclusivamente, ni tampoco de recursos humanos; la cultura se forma en cada hábito y se respira con cada ejemplo. El concurso de todos puede ser una muy buena manera para que el trabajo en remoto sea la suma de las experiencias individuales y de respuesta a las necesidades de la organización.
- Les ayuda sentirse partes de una comunidad. Los managers están volcados en ayudar a aus equipos en la transición hacia el trabajo híbrido y no se han ocupado de mantener el contacto entre ellos. Esas conversaciones les ayudaban a compartir problemas, ideas de mejora y, sobre todo, vínculos sociales por lo que retomarlas les hará sentirse menos solos y más comprendidos.
- Precisan de programas de desarrollo de gerentes que funcionen. El estilo de liderazgo híbrido puede ser tan cercano como el presencial si los líderes aprenden a manejar de optra manera las habilidades de comunicación ya sea para mantener conversaciones informales, para evaluar el rendimiento, para distribuir prioridades o para ejercer de coach. Y todo teniendo en mente que los empleados ahora son conscientes de que lo que aprecian su bienestar. El trabajo híbrido se lo da si la gestión del tiempo es la adecuada -las prioridades que les marcan sus jefes- para permitirles cumplir con los objetivos que se les exigen -cada vez con más claridad y transparencia-.
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