La matriz de habilidad y voluntad para incrementar la interacción con el equipo y mejorar la productividad

Olga Quintanilla20 mayo 202424min
desempeño
El papel de los líderes es fundamental para alcanzar el compromiso, la productividad y la fidelización de sus empleados. El fruto de esta interacción entre los líderes y los miembros del equipo se reflejará en el desempeño y el compromiso adquiridos. Para conseguir una interacción personalizada de manera efectiva, la matriz de habilidad y voluntad se presenta como una valiosa herramienta para capacitar al gerente en la evaluación del desempeño de sus equipos.

 

Un buen gerente es aquel que sabe motivar a sus equipos e inspirarlos. A veces esta sencilla tarea se ve dificultada por factores añadidos. En este artículo de Rhonda Gardner bajo el título “A Complete Guide to the Skill Will Matrix”, se expone en qué consiste este valioso instrumento para una manejar una adecuada relación líderes y equipos.

 

Matriz de Habilidad y Voluntad

A través de esta herramienta se puede comparar la disposición que presentan los miembros de un equipo, así como la habilidad que tienen para un buen desempeño. Esto se representa en un cuadrante 2×2. Cada cuadrante indica de qué manera debe comportarse el gerente y gestionar a su equipo según el cuadrante específico en el que se encuentren.

 

  • Cuadrante I: alta habilidad, alta voluntad: Esta persona tiene las habilidades y la motivación necesarias para tener éxito en el trabajo.

Estrategia de gestión del talento: Delegar tareas a estos individuos, permitiéndoles autonomía y la oportunidad de liderar proyectos, ya que probablemente manejarán las responsabilidades de manera efectiva.

  • Cuadrante II: baja habilidad, alta voluntad: El empleado carece de las habilidades necesarias para desempeñarse, pero tiene la motivación para mejorar.

Estrategia de gestión del talento: Hay que guiar al empleado facilitando el aprendizaje continuo para adquirir las capacidades necesarias para el desarrollo de la habilidad.

  • Cuadrante III: baja habilidad, baja voluntad: Este trabajador carece de las habilidades necesarias para desempeñarse y de la motivación para mejorar.

Estrategia de gestión del talento: Aquí el gerente debe dirigir exponiendo tareas que estén bien estructuradas, acompañadas de una revisión para asegurar el cumplimiento, al tiempo que se fomentan las habilidades.

  • Cuadrante IV: alta Habilidad, baja voluntad: El empleado dispone de las habilidades para desempeñar su rol, pero carece de la motivación.

Estrategia de gestión del talento: El líder tiene como cometido alinear las tareas con sus intereses o metas profesionales, así como reconocer sus logros para aumentar su compromiso.

 

Fuente: AIHR

 

Como puede contemplarse en esta imagen, es una matriz 2×2 dirigida a los gerentes para poder evaluar el desempeño. En su eje vertical se ubica la voluntad que agrupa la motivación, el entusiasmo y la proactividad del empleado, mientras que en su eje horizontal se expone la habilidad que se traduce en la capacidad principal de esa persona, según indican desde World of Work.

 

En resumen, este Modelo de Habilidad y Voluntad permite a los gerentes determinar cómo ayudar a cada empleado a mejorar su desempeño. Esto, a su vez, conduce a una fuerza laboral motivada y comprometida, dispuesta y capaz de ayudarte a alcanzar tus objetivos empresariales y resultados deseados.

 

Los cuatro cuadrantes de la matriz de habilidad y voluntad, en detalle

En este apartado se exponen las características singulares de habilidades y voluntad:

  • Cuadrante I: alta Habilidad, alta Voluntad

– Dispone de la habilidad y la voluntad para desempeñarse.

– Busca activamente nuevas oportunidades de crecimiento

– Motivado para el aprendizaje y el desarrollo de nuevas habilidades

– Elevada motivación y empeño

– Elevado rendimiento y logros

Estrategia de gestión del talento: delegar

Un empleado que se ubique en este cuadrante necesita un mentor. Por ello hay que animarlo y capacitarlo para que pueda adoptar un enfoque de «autoentrenamiento». Conviene mantenerse disponible por si necesita consejo o guía para el desempeño de su tarea.

 

  • Cuadrante II: baja Habilidad, alta voluntad

– Expone el deseo de completar tareas, pero no dispone de las habilidades para llevarlas a cabo.

– Muestra un entusiasmo alto.

– Exhibe un deseo fuerte de se exitoso en su trabajo y destacar.

– Tiende a ser nuevo en su carrera o nivel de trabajo.

Estrategia de gestión del talento: guiar

En este cuadrante, el empleado necesita que se le brinden oportunidades para desarrollar sus habilidades. Asimismo, hay que animarlo para que pueda asumir riesgos controlados de los que pueda aprender.

 

  • Cuadrante III: baja habilidad, baja voluntad

– Carece de las habilidades y motivación necesarias para desempeñarse.

– Puede que haya sufrido previos fracasos y teme volver a fallar.

– Podría estar mal ubicado y no encajar en el equipo o en la  organización.

– Es reacio a solicitar ayuda.

Estrategia de gestión del talento: dirigir

Trabajar con un empleado que se ubique en este cuadrante requerirá más dedicación y esfuerzo. «Establece expectativas, plazos claros y monitorea su progreso. Anímalo a pedir ayuda cuando lo necesite», señalan en este artículo.

 

  • Cuadrante IV: alta Habilidad, baja Voluntad

– Posee las habilidades para desempeñarse, pero no está motivado.

– Puede haber alcanzado un estancamiento.

– Puede haber experimentado un cambio reciente de líder o de equipo.

– Necesita un nuevo desafío.

 

Estrategia de gestión del talento: motivar

Descubre qué motiva a este empleado y vincúlalo a su rol para aumentar su compromiso. Trabajen juntos para reducir cualquier aspecto en su rol o entorno laboral que afecte negativamente su motivación.

 

Historia de la matriz de habilidad y voluntad

Las organizaciones han estado utilizando esta matriz durante varias décadas, lo que «es un testimonio de su valor para los gerentes en la supervisión del desempeño de sus subordinados directos. Paul Hersey y Ken Blanchard derivaron esta herramienta del modelo de liderazgo situacional que crearon en la década de 1970».

Conforme a su nombre, el liderazgo situacional implica que la gestión y el liderazgo adapten su estilo gerencial y de liderazgo para ajustarse a la situación específica y a los empleados individuales con los que están interactuando.

 

Un papel relevante
Paul Hersey y Ken Blanchard exponen cuatro tipos de liderazgo para hacer frente a los diferentes niveles de preparación, según el perfil:

  • Directivo: el líder proporciona instrucciones específicas y supervisa de cerca el desempeño, ideal para seguidores entusiastas, pero carentes de habilidades específicas.
  • Entrenamiento: aunque sigue proporcionando dirección, el líder fomenta la comunicación bidireccional, ofrece apoyo y ayuda en la construcción de la confianza y motivación de los seguidores que intentan desarrollar sus habilidades.
  • Apoyo: el líder facilita y respalda los esfuerzos de los seguidores hacia la finalización de tareas y comparte la responsabilidad de la toma de decisiones con ellos. Esto es adecuado para seguidores que han desarrollado habilidades, pero carecen de compromiso.
  • Delegación: el líder ofrece menos orientación, dando a los seguidores la responsabilidad de las decisiones y la ejecución del trabajo. Es más adecuado para seguidores altamente competentes y motivados.

 

Aquí se ilustra el Modelo de «Liderazgo Situacional», que si se compara con la Matriz de Habilidad y Voluntad anterior, se pueden percibir similitudes.

 

Fuente: AIHR

 

Esta matriz se considera a veces «demasiado simple», señala Gardner. No obstante asegura que «sigue siendo una guía efectiva para encontrar el mejor enfoque de gestión para los empleados».

 

Diferencias entre habilidad y voluntad

La ‘habilidad’ alude a la competencia que los empleados tienen para desempeñar su rol. Todos adquirimos habilidades mediante el aprendizaje y la práctica. Estas habilidades también pueden medirse en términos de niveles de competencia, como principiante, intermedio, avanzado y experto.

Por otra parte, la ‘voluntad’ recoge el grado de motivación que estos empleados tienen para acometer una tarea en función de su rol. «Varios factores pueden influir en el nivel de voluntad de los empleados, como el grado de habilidad, las aspiraciones profesionales, la cultura del equipo y de la organización, y la vida personal. Es evidente a partir de estas listas que los gerentes deben estar muy comprometidos con su personal para conocer las habilidades de su equipo, los niveles de competencia de cada miembro del equipo, y también entender los impulsores motivacionales que afectan su voluntad», afirma Gardner.

 

Según ExecVision, «la habilidad es objetiva. Tienes KPIs concretos y mejores prácticas para medir. En cuanto a la voluntad es más subjetiva y solo se puede descubrir a través de conversaciones individuales y observación». Sin embargo, para minimizar la subjetividad en la determinación de la ‘voluntad’, una evaluación de personalidad, como una Evaluación Hogan, puede resultar de utilidad para determinar la parte positiva, la parte negativa así como las motivaciones, los valores y las preferencias de los empleados.

 

En función de dónde se posicionen los empleados en la matriz (acorde a su habilidad y voluntad), se aplicará un estilo distinto de gestión del desempeño.

 

Aplicaciones de la Matriz de Habilidad y Voluntad

Las matrices de Habilidad y Voluntad pueden resultar útiles en momentos de transición organizacional. Esta herramienta puede se de utilidad en estos cambios de organización en las empresas:

  • Desarrollo y capacitación de empleados

Identificar la ubicación de los empleados en la matriz de habilidad y voluntad permite a los gerentes adaptar oportunidades de aprendizaje y desarrollo que se ajusten a sus necesidades individuales. Por ejemplo, un empleado con alta voluntad, pero baja habilidad puede beneficiarse de entrenamiento técnico, mientras que otro empleado que presenta una alta habilidad, pero una baja voluntad puede necesitar iniciativas motivacionales.

 

  • Gestión del desempeño

La matriz de habilidad y voluntad ayuda a los gerentes a comprender las causas subyacentes de los problemas de desempeño al diferenciar entre deficiencias de habilidad y motivación. Esto permite intervenciones más específicas, como actividades de coaching y desarrollo de habilidades para aquellos empleados con baja habilidad, o estrategias para aumentar la motivación en aquellos con alta habilidad y una baja voluntad.

 

  • Fusiones y adquisiciones (M&A)

Después de una fusión o adquisición, un gerente puede encontrar útil esta herramienta para gestionar y motivar mejor a los miembros del equipo fusionados.

 

  • Nuevo gerente

Cuando se contrata a un nuevo gerente en la organización (que venga de otra empresa) para dirigir un equipo preexistente, esta herramienta resulta valiosa durante los primeros meses de empleo para comprender y gestionar adecuadamente las habilidades y preferencias laborales del equipo recién adquirido. De esta forma se evitarán errores tempranos en la elección del estilo de interacción adecuado para lograr éxitos rápidos.

 

  • Reestructuración organizacional

Durante una reestructuración organizacional, puede haber más oportunidades laborales en algunas unidades de negocio y en otras menos después de la reestructuración. El empleo de esta matriz de habilidad y voluntad ayudará a los líderes a adoptar decisiones que respalden los nuevos objetivos organizacionales y fidelicen a los empleados clave.

 

  • Nuevos miembros del equipo

Lleva tiempo aprender las habilidades, hábitos de trabajo y estilos de aprendizaje de un nuevo miembro del equipo. La matriz de habilidad y voluntad puede otorgar a los gerentes una ventaja inicial para comprender las fortalezas, motivaciones y estilos preferidos de comunicación y liderazgo de un empleado.

 

  • Mejora del liderazgo

Utilizar este marco ayuda a los gerentes a comunicarse y desarrollar a su equipo utilizando la estrategia de gestión del talento adecuada (guiar, delegar, dirigir o motivar). Estas conversaciones ayudan a descubrir las fortalezas ocultas de los empleados, lo que permite a los gerentes una reubicación si fuese necesario para que prosperen.

 

  • Proyectos ágiles

Seleccionar miembros para proyectos ágiles se convierte en un proceso desafiante y a veces competitivo. Su combinación con la matriz de competencias,  la matriz de habilidad y voluntad puede adaptarse para que la dirección pueda determinar rápidamente a los empleados más competentes y motivados para construir equipos ágiles que entreguen resultados oportunos.

 

Completar una Matriz de Habilidad y Voluntad

Gardner expone los pasos indispensables para completar esta matriz, y recomienda a los departamentos de recursos humanos para mostrar a los gerentes cómo proceder para apoyar y liderar mucho mejor a su equipo.

 

  1. Identificar criterios: Determine los criterios específicos que aplicará para medir la habilidad y la voluntad en sus empleados. Por ejemplo, para medir la habilidad, puede observar la capacidad técnica, la experiencia o la calidad del trabajo pasado. Para medir la voluntad, tendrá que buscar formas de evaluar el entusiasmo, el compromiso y la iniciativa en el trabajo. Es importante que estos criterios se adapten para alinearse con los roles y responsabilidades específicos dentro del equipo.

 

  1. Evaluar a cada empleado: una vez identificados los criterios para la habilidad y la voluntad, puede evaluar a cada miembro del equipo. Esta evaluación debe ser lo más objetiva posible, potencialmente incorporando datos de desempeño, resultados de proyectos, retroalimentación de revisiones entre pares, autoevaluaciones y observaciones directas. Coloque a cada empleado en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz de habilidad y voluntad.

 

  1. Introducir sesiones de calibración: en estas sesiones, los gerentes pueden discutir sus evaluaciones con colegas o recursos humanos para garantizar consistencia y equidad en la aplicación de los criterios. Esto facilitará la alineación de las evaluaciones en diferentes equipos y departamentos, reduciendo el sesgo.

 

4.  Enfoques para el desarrollo del plan: para cada cuadrante, decide sobre estrategias adecuadas de gestión del talento que puedan ayudar a desarrollar ese conjunto de empleados. Por       ejemplo, mentoría, establecimiento de metas y aumento de la motivación.

 

5. Revisión y ajuste: A medida que se trabaja en el desarrollo de tus empleados, revisa su ubicación en la matriz. El objetivo es ayudar a cada miembro del equipo a avanzar hacia el cuadrante de Alta Habilidad, Alta Voluntad, lo que indica que son tanto capaces como motivados.

 

 

Fuente: AIHR

 

Caso ficticio: contratación de un nuevo gerente

Daphne se unió recientemente a una organización como Gerente de Recursos Humanos para liderar un equipo de cuatro empleados. Shelly ha estado en el equipo durante cuatro años como reclutadora. En su puesto anterior, Shelly fue generalista de Recursos Humanos durante cuatro años en otra organización. Max es el coordinador de Recursos Humanos. Se unió al equipo hace 12 meses, inmediatamente después de graduarse con una licenciatura en Administración de Empresas. Khris es la generalista de Recursos Humanos Senior y ha estado en el equipo durante seis años. Luego está Stellar; ha sido oficial de Nómina durante 18 meses.

 

Después de trabajar y observar al equipo durante aproximadamente dos meses, Daphne quiere entender mejor la capacidad del equipo y el grado de motivación para hacer su trabajo. Los recursos humanos le aconsejan que utilice la matriz de habilidad y voluntad, siguiendo estos pasos:

 

  1. Revisar las evaluaciones de desempeño del equipo durante los últimos tres años.
  2. Solicitar comentarios sobre el desempeño del equipo y las capacidades de cada persona a los principales interesados.
  3. Revisar los resultados de la Evaluación Hogan de cada uno de ellos.
  4. Reunirse con los miembros del equipo individualmente para discutir las revisiones, los comentarios de los interesados, los resultados de la Evaluación Hogan y escuchar mientras expresan sus propios impulsores de compromiso, aspiraciones y desafíos.

 

Completando la Matriz de Habilidad y Voluntad

Después de que Daphne concluyó los pasos anteriores, completó la matriz de habilidad y voluntad como se ilustra a continuación:

 

– Khris – Cuadrante I: alta habilidad, alta voluntad

– Stellar – Cuadrante II: baja Habilidad, alta Voluntad

– Max – Cuadrante III: baja Habilidad, baja Voluntad

– Shelly – Cuadrante IV: alta Habilidad, baja Voluntad

 

Khris – Alta Habilidad y Alta Voluntad (delegar): Daphne descubrió que Khris era una colaboradora destacada y ambiciosa, necesitando poca ayuda en su trabajo. Khris había solicitado el rol de gerente que Daphne asumió. Sin embargo, no tenía experiencia gerencial. Daphne decidió desafiarla, nutrirla y empoderarla. Designa a Khris como coach de pares y, en ciertas ocasiones, le permite a Khris observarla mientras administra el equipo. Daphne se dio cuenta de que a medida que la organización crecía, la experiencia, motivaciones y disposición de Khris la hacían una miembro valiosa para el equipo e incluso para ella. Sería una gran pérdida si Khris abandonara la organización.

 

Shelly – Alta Habilidad pero Baja Voluntad (motivar): Shelly es una posible detractora. Daphne necesita identificar por qué su motivación es tan baja y encontrar formas de motivarla y emocionarla. Lo que descubre es que Shelly se aburre después de sentir que ha dominado una tarea. Shelly ha cambiado de trabajo/organización cada 3-4 años. Daphne consulta con el Director de Recursos Humanos y ambos coinciden en que el crecimiento de la organización pronto requerirá socios de negocios de recursos humanos. Shelly sería una excelente socia de negocios de recursos humanos dado su alto nivel de competencia, experiencias y perfil de personalidad. Comunican esto a Shelly, quien se entusiasma con la perspectiva de este nuevo desafío. Daphne comienza a diseñar un plan de desarrollo de 12 meses para ella como socia de negocios de recursos humanos.

 

Stellar – Alta Voluntad pero Baja Habilidad (guiar): Tiene una buena actitud y ha desarrollado relaciones de trabajo positivas con el equipo y el personal. Sin embargo, Stellar necesita orientación adicional y coaching de desempeño. Se distrae fácilmente y no presta suficiente atención a los detalles. Esto lleva a errores recurrentes y quejas del Director de Recursos Humanos. Para desarrollar sus habilidades básicas, Daphne elabora un plan de acción. Identifica un entrenamiento en administración de nómina para que Stellar asista. También pasa mucho tiempo sentada con Stellar durante la semana de preparación de nómina para brindarle retroalimentación frecuente sobre el proceso. Daphne desarrolla una lista de verificación y pautas procedimentales con reglas claras para ayudar a Stellar a ser más atenta y precisa. Estos pasos no solo cierran las brechas en las habilidades de Stellar, sino que también mejoran la experiencia del empleado y la imagen del Departamento de Recursos Humanos.

 

Max – Baja Voluntad y Baja Habilidad (dirigir): Desafortunadamente, Max es un bajo rendimiento. Por lo tanto, Daphne le proporciona objetivos SMART, un plan de trabajo y tiene reuniones de seguimiento semanales con él. Sin embargo, durante la conversación con Max, antes de completar la Matriz de Habilidad y Voluntad, Daphne descubre que Max realmente quiere seguir una carrera en Marketing y Comunicaciones. Buscó el rol de Coordinador de Recursos Humanos para ganar experiencia laboral, obtener ingresos y entrar en la organización. Daphne está discutiendo en privado una estrategia de salida para Max con el Director de Recursos Humanos. Aunque su rol es junior, es fundamental para brindar servicios de recursos humanos a todos los empleados y al Departamento de Recursos Humanos. Es esencial tener a alguien con la habilidad y la voluntad adecuadas para proporcionar consistentemente un servicio de calidad.

 

A través de este proceso, Daphne pudo personalizar la gestión de su equipo de manera que abordara sus necesidades de rendimiento y motivación, empoderándolos, emocionándolos, guiándolos y dirigiéndolos.

 


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