La gestión del talento ha de ser un producto del negocio, no un nuevo libro de RR.HH.

 

El 95% de organizaciones considera relevante la gestión del desempeño y el desarrollo, pero sólo el 12% de los procesos de desempeño y desarrollo son eficaces y logran alcanzar los resultados previstos”. Así se ha pronunciado Fernando Cortés, CEO de Endalia, durante la celebración de la jornada “Talento, desempeño y desarrollo de personas”, que ha organizado junto con Aedipe Centro. Siendo como es éste un proceso de gestión crítico para todas las organizaciones, las causas de sus pobres resultados hay que buscarlas, en su opinión, en la multiplicidad de variables y factores -como la capacidad de los managers o el respaldo de la alta dirección- que hacen de la gestión del talento un proceso tremendamente complejo.

El CEO de Endalia ha explicado que antes de implantar un proceso de gestión del talento y el desempeño es preciso definir las variables con las que se quiere trabajar: la definición de objetivos, los componentes de la evaluación, el proceso, los evaluadores, las herramientas y la diferenciación. Y para ejemplificar el desarrollo de los procesos Fernando Cortés ha presentado algunos de los proyectos realizados en este campo por Endalia en diferentes sectores y para empresas como Airbus, La Caixa, Esade o CatalunyaCaixa.

– BANCO SANTANDER: José Morejón Villanueva, Director Corporativo de Talento, ha compartido los retos asociados a la gestión del talento en una multinacional global con 185.000 empleados y un modelo descentralizado. “Desde RRHH respondemos al nuevo modelo de negocio con un plan estratégico de transformación cuyo objetivo es crear un Banco mejor para nuestros clientes y nuestros empleados”. Para ello, se está trabajado en un proceso global de gestión del talento, armonizado para todo el Grupo, que José Morejón resume en dos puntos: Alinear la estrategia de RRHH con la del Grupo, y buscar el equilibro entre las necesidades presentes y futuras del Banco y las capacidades, potencial y aspiraciones de las personas. Con dos factores claves en el primero: identificar y desarrollar el talento que más contribuye al éxito del negocio, y anticiparse al futuro apostando por el talento joven. Hasta la fecha, han aprendido de este proceso que las reglas comunes más el mismo enfoque generan un lenguaje común y resultados comparables. “Piensa en local, luego se global y después… otra vez local”, afirma. Ha comentado también que este modelo de gestión del talento “es un producto del negocio, no el nuevo libro de RRHH”.

– TELEFÓNICA ESPAÑA: Reconociendo que sólo se puede transformar las organizaciones desde las personas y con el respaldo de la alta dirección, Raquel Fernández León, Directora de Desarrollo, Selección y Gestión de Talento, ha explicado la estrategia global del proceso de evaluación que nos les facilita disponer del mapa del talento directivo a nivel global y que, sobre todo, “es una herramienta para el negocio, no para RRHH”.

– AIRBUS DEFENCE: Con el foco puesto en el desarrollo de habilidades, tanto innatas como aprendidas, para Nicolás Medica Giannasi, Head of Competences and Training, el potencial es la base del talento. En su opinión el potencial se compone de habilidad, compromiso y aspiración, y se basa en dos pilares principales: el performance y la oportunidad. “La habilidad es el elemento esencial del potencial”.

 

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