El 75 por ciento de las cerca de 50 empresas que han participado en un reciente estudio de McKinsey cuentan a fecha de hoy con más de 20 iniciativas en sus planes de diversidad pero solo el 17 por ciento reconoce haber obtenido resultados significativos con ellas. La implantación real de las políticas de igualdad, más allá de su formulación en el marco de la estrategia corporativa de employer branding, es el problema de base que lastra el desarrollo profesional efectivo de las mujeres. Y detrás de ello está, sin lugar a dudas, el impulso de los consejeros delegados: en la muestra estudiada apenas un 26% lo ven como una prioridad estratégica y son ellos quienes hacen posible que la probabilidad de una implementación satisfactoria de las iniciativas sea tres veces superior a la de otras empresas con menor compromiso.
El informe “Women Matter 2017: A way forward for Spain” viene realizándose a nivel internacional desde el año 2007 y en España se estrena con esta primera edición en la que se constatan los significativos avances experimentados en la última década pero que, sin embargo, todavía son insuficientes. María del Mar Martínez, socio senior de la firma, ha cifrado los incrementos de participación laboral femenina en entre 5 y 8 puntos porcentuales aunque también ha advertido que en 2016 esta evolución se ha estancado. La experta ha explicado también que “de no haberse producido la entrada de mujeres en el mundo laboral en la década de 1990 el PIB español del año 2015 habría sido un 18 por ciento menor, y si España alcanzara los niveles de los países de Europa respecto a diversidad de género, obtendría 110 mil millones de euros adicionales (8 puntos porcentuales) en el PIB de 2025”.
La carrera de fondo de las mujeres directivas en España
– Las mujeres españolas tienen una baja representación en todos los niveles y la diferencia es aún mayor en los puestos más altos.
– Las mujeres representan el 19 por ciento de los consejos de administración y el 11 por ciento de los comités ejecutivos, siendo este último el más relevante por correlación histórica (R2=78) para el progreso en general de la mujer directiva.
– Aun así, y suponiendo que se mantuviera constante este ritmo de progreso, se tardaría de 10 a 20 años en alcanzar los niveles de representación actual de los países europeos más avanzados.
– Las mujeres que forman parte del equipo directivo tienen cuatro veces menos posibilidades de convertirse en consejero delegado que los hombres y la situación a futuro se convierte en un reto si tenemos en cuenta que solo un 37 por ciento de las incorporaciones en las empresas del estudio (en su mayoría del Ibex 35) son mujeres, frente al 58 por ciento de los universitarios y que, en su mayoría, una vez comienzan a ascender en la jerarquía organizativa, lo suelen hacer a de responsabilidad en áreas de apoyo y no tanto a las de gestión de cuenta de resultados.
La resiliencia femenina ante las barreras organizativas y culturales
Como mencionábamos al inicio, la falta de compromiso visible y recurrente en el tiempo por parte de la dirección es un factor determinante al que se unen la ausencia de modelos a seguir por las mujeres dentro de sus organizaciones y la escasez de mentores y modelos a su disposición. Tanto es así que solo el 17 por ciento de las entrevistadas declaró que tenía un modelo a seguir y el 14 por ciento dijo tener un mentor.
También pesan y mucho los aspectos culturales y de estilo de vida que sí que suponen una diferencia importante respecto a nuestro entorno geográfico más cercano. El 60% de la población española está convencida de que la familia se resiente con la incorporación de la mujer al trabajo a tiempo completo y el 75 por ciento de los ejecutivos admite que las empresas españolas esperan una disponibilidad casi absoluta de sus trabajadores.
No obstante, las mujeres españolas mantienen la moral alta y que los resultados demuestran que tienen tantas aspiraciones de alcanzar posiciones de liderazgo como los hombres (70% frente a 80%) y que, además, el 85% tiene confianza en lograrlo.
El margen de mejora de las medidas implantadas
En el estudio de McKinsey se recogen las 41 iniciativas que las empresas suelen aplicar para la diversidad de género agrupadas en tres temas: compromiso de la dirección, programas de desarrollo de competencias, y elementos facilitadores de diversidad (políticas de RR. HH., indicadores de diversidad e infraestructuras). En España, el 75 por ciento de las empresas del estudio cuenta con más de 20 iniciativas en sus planes de diversidad, lo que se aproxima a los niveles de los países europeos. La implementación, sin embargo, continúa siendo un gran reto. Únicamente entre el 15 y el 25 por ciento de las empresas ha implementado de manera satisfactoria las iniciativas, y solo el 17 por ciento de las empresas del estudio comunica haber obtenido resultados significativos. Este grupo se caracteriza por un fuerte compromiso de la alta dirección y el seguimiento del avance continuado y la probabilidad de una aplicación satisfactoria de las iniciativas es tres veces superior a la de otras empresas con menor compromiso.
Cuatro propuestas para seguir avanzando
Ante el margen de progreso que plantean las conclusiones del informe los expertos de McKinsey proponen tomar la iniciativa en cuatro áreas:
• Asegurar el compromiso directivo al máximo nivel, con visibilidad y recurrencia en el tiempo. Un buen punto de partida consiste en desarrollar y comunicar una aspiración y un plan de diversidad e informar del avance y los resultados regularmente al más alto nivel. Las empresas con un sólido compromiso de los consejeros delegados casi duplican el número de iniciativas de diversidad de género de aquellas con un respaldo menor (32 iniciativas frente a 18).
• Actuar en las principales “fugas de la tubería” según cada sector y empresa, haciendo hincapié en los mandos intermedios. El concepto de “fugas en la tubería” (leaky pipelines), o pérdida de mujeres a medida que avanzan en su carrera directiva es común en todo el mundo aunque de mayor manera en España. Estas fugas suelen ser distintas entre sectores, ya que algunos tienen problemas desde los puestos de acceso (p. ej., energía, construcción, etc.), otros tienen problemas de avance de los puestos intermedios (p. ej., consumo, salud) y otros de exclusión de los puestos más altos (p.ej., finanzas, telecomunicaciones). Y la promoción de los puestos de mando intermedio va a ser común en muchos casos también porque según el análisis muchas mujeres en estos puestos suelen quedarse “atrapadas” ahí, con la mitad de posibilidades de ascender a puestos de alta dirección que los hombres. Conocer y concentrar las medidas de ataque en los puntos débiles de cada situación es clave. No vale café para todos los casos.
• Mejorar el estilo de vida tanto de hombres como de mujeres para la sostenibilidad de las carreras profesionales directivas. Implementar opciones laborales más flexibles (evitando que limiten la posibilidad de ascenso a futuro), ofrecer periodos de desconexión, gestionar los horarios de reuniones, y ofrecer la posibilidad de trabajar a distancia son medidas que pueden ayudar a crear un entorno más favorable para todos. Por supuesto asegurando que la productividad no se resienta e incluso llegue a mejorar.
• Promover movimientos de colaboración entre empresas (advocacy), para avanzar conjuntamente en elevar la aspiración, mejorar las prácticas corporativas y hacer transparente su seguimiento. Es necesario dar escala a los movimientos que cada empresa está realizando por sí sola. Las empresas podrían coordinar esfuerzos para crear una red con una agenda común que incluya objetivos específicos de diversidad de género. Los casos de éxito de estas colaboraciones de advocacy en el Reino Unido y en Suiza, entre otras, son notables para el avance. Se fomenta el networking y la puesta en común de las prácticas para solucionar los obstáculos que dificultan el ascenso laboral de las mujeres. Y la fijación de una ambición común y el seguimiento de la evolución públicamente entre estas compañías constituye el catalizador del cambio necesario.
