La experiencia del empleado «híbrido» gira en torno al bienestar

Maite Sáenz18 octubre 20218min

La relación entre teletrabajo y productividad tiene cierto sabor agridulce. ¿Trabajamos más o menos? ¿Trabajamos mejor o peor? ¿Trabajamos, a la vez, más y mejor o menos y peor? Las investigaciones realizadas hasta la fecha por entidades de todo signo no llegan a una conclusión unánime y todos, empresas y trabajadores, siguen a la búsqueda de un modelo que, de lo que sí que estamos seguros, será suyo, personal e intransferible. El continente y el contenido que consoliden la hibridación del trabajo será una suerte de DNI corporativo que dará respuesta a los principales retos que tiene ante sí la gestión de RRHH, tanto en términos de eficiencia como de eficiencia y resiliencia.

Algo en lo que coinciden la mayoría de esos estudios es en que el teletrabajo es agotador. A finales de 2020 McKinsey hablaba del cansancio instalado en el 62% de los trabajadores de todo el mundo a causa del trabajo en remoto y más recientemente, en junio de 2021, Gallup elevaba esta cifra al 74%. La carga emocional que soporta el teletrabajador tiene causas tan dispares como diversas son las vivencias individuales de la transformación que estamos viviendo, pero las consecuencias son siempre similares dentro de esa escala de resiliencia personal: burnout, estrés, depresión, ansiedad… Y a ellas se les añade otras que tienen que ver con la sensación de que la monitorización de su trabajo a través de su interacción con dispositivos móviles les obliga a conectarse 24×7.

La situación preocupa, y mucho, a los departamentos de RRHH y PRL, que son los primeros en apreciar el impacto que estas patologías están teniendo en el desempeño y, por ende, en la productividad; también lo hace en la cultura de la organización, que puede hacer aguas por no pocos flancos de su propuesta de valor al empleado. Por eso, además de las muchas políticas concretas que están elaborando, los CHRO están centrando sus conversaciones en cuestiones menos tangibles relacionadas con el compromiso, los valores, en cómo las nuevas formas de trabajar serán definitivamente diferentes y qué puede significar eso en el futuro, explican desde Gallup. En su informe recogen la expresión con la que un CHRO de una gran empresa internacional de servicios financieros define la situación: «Estamos trabajando en los temas más suaves porque serán las que definan la cultura en el futuro».

 

El bienestar, un estado, una actitud y una habilidad

 

Según la RAE, el bienestar se define como:

  • El conjunto de las cosas necesarias para vivir bien.
  • La vida holgada o abastecida de cuanto conduce a pasarlo bien y con tranquilidad.
  • El estado de la persona en el que se le hace sensible el buen funcionamiento de su actividad somática y psíquica.

Dicho de una manera más sencilla, el bienestar puede resumirse como el estado de la persona cuyas condiciones físicas y mentales le proporcionan un sentimiento de satisfacción y tranquilidad. Pero en el mundo de la empresa, ¿en qué se traduce? Si lo insertamos en el contexto de agotamiento actual, implica una revolución 360º de la experiencia del empleado. Ese «cómo hacemos las cosas aquí» del que habla Gartner es la seña de identidad que da cuerpo a la imagen de marca y, si me apuran, hasta la reputación corporativa, porque ahora todo es un continuo que empieza en el empleado y acaba también en él (como parte de los stakeholders de la compañía). La cuestión es cómo crear una cultura híbrida, «en línea», donde la cercanía física ya no sea el bastión de la confianza.

La respuesta -o parte de ella- parece que está en construir propuestas de valor al empleado que se guíen por los principios del bienestar en sentido más amplio: salud física, salud emocional, salud financiera, salud relacional y salud profesional. «El bienestar es una habilidad que todos podemos aprender y modelar», dice McKinsey, y sobre todo han de ser los directivos y mandos quienes cambien el chip y comiencen a valorar tanto el desempeño de su gente como su bienestar porque así contribuirán a crear una cultura en la que éste sea:

  • un estado (entendido como el resultado de la suma de la política corporativa y de la vivencia individual);
  • una actitud (el compromiso de la organización para ser una empresa «saludable», que se traduce en lo que Gartner define «una cultura más resiliente».
  • y una habilidad (la de los líderes para ser ejemplo de comportamientos que generen equilibrio, bienestar y salud).

Desde la consultora norteamericana apuestan por:

  • Conversaciones abiertas entre el mando y el empleado, previa formación de aquéllos en técnicas de comunicación asertiva y liderazgo empático, más humano.
  • Pulsos breves y recurrentes para testar el sentir de la plantilla e identificar personas o colectivos vulnerables.
  • Programas de detección temprana y puesta a disposición de recursos de asesoramiento y apoyo individualizado que garanticen la confidencialidad.
  • Recursos para ayudar a los empleados a desarrollar habilidades que nutrirán su bienestar y desarrollarán su flexibilidad emocional.

 

 


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