Si hay un modelo de negocio intensivo en conocimiento es el de los servicios profesionales. En su caso, la captación, gestión y retención de los mejores es una prioridad que marca la diferencia de su valor en el mercado. Y precisamente esta característica suya, muy condicionada por tener la cantera en los más jóvenes y brillantes de cada promoción, está haciendo que las empresas de este sector se estén enfrentando al cambio de necesidades y expectativas generacionales con más intensidad que otras.
Sobre todo ello se ha debatido en la última reunión convocada por el Club de Recursos Humanos de Esade Alumni, en la que Javier Mourelo, director de Personas y Talento de Clifford Chance, ha afirmado que “se está extinguiendo el modelo del joven que se machaca para llegar a un puesto”. Si antes era fácil llegar a socio si uno dedicaba toda su carrera y esfuerzo a tal meta ahora, en opinión del directivo, se está creando un ‘cuello de botella’ en la parte superior de la pirámide porque “hay mucha gente buena y no hay espacio para todos”.
En una línea de opinión similar se manifestó Arancha Torres, DRH de PwC, quien reconoció que “la rotación se ralentiza y se acumula gente válida en el equipo directivo que hay que gestionar”. Los expertos reunidos coincidieron en la importancia de aplicar nuevas estrategias de reconocimiento y recompensa a la hora de retener el talento y fidelizar al profesional que se identifica como estratégico. “Las nuevas generaciones exigen flexibilidad, y eso hay que saber gestionarlo”, afirmó Javier. La clave está en recurrir a programas de reconocimiento que sean valorados por el trabajador sin necesidad de que tengan un gran impacto económico. Torres propone poner el foco en la retribución variable en lugar de en la fija, ser valientes y, si es necesario, “que haya gente con el 100% del variable y gente con el 0%”. Otra sugerencia alternativa a modelos más tradicionales consiste en “recompensar períodos intensivos de trabajo con bolsas de días libres o bonos”, o ligar el variable no sólo a los objetivos de venta, sino también a la calidad del servicio.
Desde el punto de vista de la práctica Alonso Cienfuegos, director de RRHH de Ernst&Young, compartió uno de los programas que ha puesto en marcha, los “3-years plan workshops”, una iniciativa que reúne a los high potentials no sólo del ámbito de los socios sino también de los senior managers y directores, en sesiones intensivas para comunicarles el plan estratégico.
Por último, Arancha quiso llamar la atención sobre la necesidad de no perder de vista la transparencia a la hora de gestionar las expectativas. A su juicio, hay que saber identificar el talento y premiar la excelencia, y “si sabes que alguien no va a llegar a lo que se propone, ser honestos”, de forma que esa persona tenga la oportunidad de decidir si quiere buscar una opción más adecuada en otro lugar.
