¿Por qué será que a medida que se desciende en la estructura jerárquica de las organizaciones las personas reconocen no vivir su propósito en su día a día laboral? Según un estudio de McKinsey, mientras que el 85 por ciento de los directivos y altos ejecutivos tienen razones para ver su propósito personal alineado con los de la empresa, el mismo porcentaje de empleados y mandos directos admite que no siente esa conexión. Pero ambos grupos por igual reconocen que la necesitan para que su proyecto vital sea pleno. Una nueva brecha está servida, la de los propósitos, y no es para menospreciarla porque el 70% de los encuestados advierte que su sentido de propósito está definido, en gran medida, por el trabajo.
Sin dejarnos llevar por la actual tendencia a hacer del propósito un mantra de visión para el éxito empresarial, lo cierto es que la sociedad del siglo XXI cojea de espacios para la autorrealización porque toda ella se ha vertebrado en torno a la vida laboral. La regla de las 8 + 8 + 8 (sueño + trabajo + ocio) es un manual en desuso, estando como estamos sumidos en un modelo de equilibrio que es, las más de las veces, un limbo sin límites.
¿Por qué es importante la brecha de propósito?
- Los ejecutivos tienen casi ocho veces más probabilidades que otros empleados de decir que su propósito se cumple con el trabajo.
- Los altos directivos tienen casi tres veces más probabilidades que otros de decir que confían en el trabajo para un propósito.
- Sólo el 18 por ciento de todos los encuestados creen tener tanto propósito del trabajo como ellos quieren, mientras que el 62 por ciento afirma que, si bien obtienen algún propósito del trabajo, quieren más.
- El 70 por ciento de los empleados reconoce que el trabajo condiciona sobremanera su sentido de propósito.
- Cuando los empleados de cualquier nivel dicen que su propósito se cumple con su trabajo, los resultados laborales y de vida son entre dos y cinco veces más altos que los de sus compañeros insatisfechos. Y este hallazgo se mantiene independientemente de si los empleados actualmente dependen del trabajo para un propósito.
El gráfico adjunto permite interpretar las razones para hacer del tiempo de trabajo un espacio en el que puedan converger los propósitos corporativos y los propósitos de vida o, al menos, para que no sean antagónicos.
Fuente: «Help your employees find purpose—or watch them leave». McKinsey, nov. 2022.
Cómo integrar el propósito corporativo en los propósitos vitales
El propósito corporativo
Los autores del estudio reconocen que puede parecer una contradicción comenzar por centrarse en la organización pero, bien pensado, es lo único sobre lo que ésta puede actuar. En esta primera fase las preguntas obligadas son:
- ¿Su empresa tiene claro qué aporta a la sociedad?
- ¿Los directivos dedican tiempo a reflexionar con sus equipos sobre ello?
- ¿Utilizan los altos ejecutivos el propósito de la empresa como referente para tomar decisiones?
- ¿Conoce el mapa de adhesión al propósito en su organización?
- ¿Verifica con cuados de mandos específicos el seguimiento del propósito por parte de los directivos, mandos y empleados? Las empresas más comprometidas incorporan métricas de propósito en las evaluaciones de desempeño.
Recuerda: Actuar en consecuencia y con coherencia es el primer paso para que el propósito se comparta.
El propósito personal
No hay dos empresas con el mismo propósito ni dos personas con el mismo afán de contribución al mundo. Ninguno se puede imponer pero sí compartir, y para ello es importante establecer dinámicas para que los directivos y sus equipos expongan sus propósitos personales y encuentren los puntos de conexión. Ahora bien, hablar de propósito en la vida es abrirse en canal. ¿Cómo estamos de confianza en nuestros jefes? Cuando la seguridad psicológica en ellos es baja los empleados tienen sólo un 0,5 por ciento de posibilidades de decir que su propósito se cumple en el trabajo.
Según McKinsey, los empleados que tienen la oportunidad de reflexionar sobre su propio sentido de propósito y cómo se conecta con el propósito de la empresa tienen casi tres veces más probabilidades que otros de sentir que su propósito se cumple en el trabajo. Y al revés, aquellos a los que sus gerentes no les brindaron oportunidades para reflexionar sobre el propósito tienen solo un 7 por ciento de posibilidades de cumplir su propósito en el trabajo.
Recuerda: Haz del propósito un hábito.
Uniendo propósito de vida y trabajo
El 63 por ciento por ciento de las personas encuestadas quieren que su empleador les dé más oportunidades para lograr un propósito en su trabajo diario. Y eso no significa darlo todo en actividades de voluntariado corporativo. Lo verdaderamente importante es crear oportunidades que ayuden a los empleados a encontrar un significado más personal en su trabajo diario. “Las reuniones públicas y las sesiones inmersivas en grupos pequeños pueden no parecer tan atractivas como una licencia pagada para hacer el bien en el mundo, pero son mucho más efectivas para ayudar a los empleados a comenzar a ver el bien que pueden hacer en su día a través de su trabajo”, finaliza el informe.
Por ejemplo, las Empresas SFS aplican modelos de gestión que asumen el cambio desde el interior de las organizaciones. La responsabilidad social corporativa empieza dentro de ellas, llevando el concepto de sostenibilidad a la propia gestión de talento.
Recuerda: Sé la gota que cambie el mundo.
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