La revista ORH ha tenido la oportunidad de entrevistar en exclusiva a Ira Gaberman, durante su estancia en Madrid, con motivo de la reunión anual de la práctica de LCO (leadership, change and organization), y bajo la atenta mirada de su anfitrión, el Kearney Iberia Lead, Emilio Guevara. Te presentamos a continuación tres de sus interesantes respuestas a otras tantas cuestiones, que hemos reservado para nuestros lectores web.
Y es que este experto consultor no ha eludido hablar ninguno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones en materia de gestión: liderazgo, diversidad, igualdad e inclusión, innovación, gestión del cambio…
ORH: En estos momentos de indefinición aún –al menos en España– entre el trabajo de forma remota y la vuelta completa a la presencialidad, ¿cuál es la clave para mejorar el compromiso, el sentimiento de pertenencia y la voluntad de permanencia en los equipos?
Ira Gaberman: La respuesta fácil es que no resulta sencillo. Pero el modelo tradicional está obsoleto. Incluso antes de la Covid ya se estaba observando la tendencia, y las siguientes generaciones hubiesen exigido igualmente este cambio. Es inevitable que avancemos hacia un modelo híbrido de trabajo, que no puede ser completamente virtual porque se reconoce la necesidad de los equipos de tener contacto humano.
Cabe, eso sí, la posibilidad de que se creen distintas tipologías de empleado. Mientras que la parte corporativa podrá adaptarse a un modelo a distancia o híbrido, otras, por ejemplo en las cadenas de producción, deberán ajustarse a la presencialidad y carecerán del lujo de elegir. Esto podría generar tensiones y habrá que trabajar para que todos vean reconocida su labor por igual. Incluso para este tipo de puestos existen herramientas para flexibilizar el trabajo, como la posibilidad de elegir el horario; aunque las organizaciones van a tener que empezar a pensar de forma mucho más creativa.
Porque van a existir, sin duda, diferencias en la experiencia de cada empleado. Algunos sentirán que han sido beneficiados con estas diferencias y otros se sentirán perjudicados. La organización tiene que tener la mente abierta ante estas situaciones para poder solucionar los problemas. Aunque una empresa tenga una proporción similar de trabajadores satisfechos e insatisfechos, serán los segundos los que más alto expresen su opinión. Hay que ser abiertos y poder decir “lo estamos haciendo lo mejor que podemos: tratamos de probar cosas nuevas. Por favor, danos tu feedback”. Este enfoque casi agile requiere coraje por parte de los líderes. El propósito de la organización puede ser un factor de cohesión, más allá del modelo presencial o remoto, e incluso que el salario, especialmente para las generaciones más jóvenes.
Los mánager tienen una fuerte presión. En el pasado, los líderes solo debían marcar unos objetivos para su equipo y comprobar que dichos objetivos se cumplían. Hoy en día, los responsables de cada equipo son la primera línea contra los problemas de salud mental en el entorno laboral, y deben prestar atención constante para conseguir un equipo cohesionado.
ORH: ¿Es posible para una organización afrontar un cambio estructural como el que vivimos sin dejar a nadie atrás? O planteado precisamente al revés, si se ahonda la brecha (la de género, la tecnológica…) ¿significa que las cosas no se están haciendo bien?
Ira Gaberman: Uno de los problemas que afrontan muchas organizaciones es que sus negocios perderán previsiblemente valor en unos años. Su crecimiento futuro está en nuevás áreas ds negocio. Muchas industrias están pasando por ese proceso, y buen ejemplo de ello son la aparición del coche eléctrico o la banca digital.
Sabiendo que tu negocio podría perder valor dentro de unos años, conviene estudiar las apuestas por el crecimiento futuro. En esta situación, encuentras que un pequeño grupo de personas en la organización tienen las expectativas altas con respecto a su función en el futuro cambio. Pero por otro lado, un grupo más numeroso quizá vean peligrar su futuro dentro de la compañía al introducir los cambios, haciendo que algunas de esas personas se marchen, se queden atrás.
Eso sería un fracaso del liderazgo, ya que un buen líder debe ser capaz de motivar y comprometer a toda la organización, guiar a los empleados a través del proceso de aprendizaje necesario para llevar a cabo el cambio.
Incluso con el liderazgo correcto, puede haber personas que no estén de acuerdo con el cambio que se pretende llevar a cabo y decidan marcharse a trabajar en otro lugar. Pero el objetivo del liderazgo debe ser incluir a todos.
ORH: Hablando de brecha tecnológica, ¿qué hacemos con la experiencia sénior que se puede estar desaprovechando? ¿Cómo podemos combatir el edadismo, si cree que debe hacerse?
Ira Gaberman: La necesidad de atajar este problema va a ser cada vez más acuciante, ya que la edad de jubilación sigue retrasándose por motivos demográficos. La mayor responsabilidad en este tema corresponde a los gobiernos, aunque también las organizaciones tienen su margen de actuación.
Una de las cosas que se puede hacer es eliminar la idea de que la edad es una barrera para la productividad. Muchas compañías han establecido edades de jubilación que llevan muchos años sin cambiarse; hay que recalibrarlas. Quizá haya que crear nuevas dinámicas de trabajo adaptadas a los más decanos –distintas a las tradicionales en las que llevan establecidas dos o tres décadas– si están preparados para adoptar un cambio que se ajuste a su nuevo estilo de vida.
Las compañías van a tener que ser más fluidas, no solo para las próximas generaciones, sino también para las anteriores. Y crear nuevas formas de participación para su fuerza laboral.
También está la cuestión del orgullo y la inseguridad. Llega un punto en el que los más mayores empiezan a sentirse como los dinosaurios de la organización; y los demás los miran si fuesen incapaces de superar la brecha. Esto es un comportamiento cultural que los líderes pueden cambiar, actuando ellos mismos de otra manera. Muchas compañías otorgan rápidamente las posiciones de responsabilidad a aquellos que se han ganado esa imagen a ojos de sus compañeros. Sin pararse un instante a pensar lo que eso dice de la organización en términos de valores. ¿Hay diferencias de género, de procedencia o de edad? Con los programas de employee recognition lo que hacemos es asegurarnos de que haya esa equidad. Las empresas no lo hacen, y sin embargo deberían.
Puedes leer la entrevista completa en este enlace.
