La razón número uno de las salidas voluntarias de los empleados es la falta de movilidad funcional, según el estudio «The Great Attrition is making hiring harder. Are you searching the right talent pools?» de McKinsey & Company. Pero, ¿cómo se puede conjugar la retención de talento cuando no se puede ascender ni subir el salario a los empleados de alto rendimiento?
Si bien es cierto que la legislación laboral no recoge el derecho obligatorio de la persona a ser ascendida o promocionada en su puesto de trabajo, es un aspecto que queda reflejado en el artículo 24 del Estatuto de los Trabajadores (ET) , donde dice:
→ Los ascensos dentro del sistema de clasificación profesional se producirán conforme a lo que se establezca en convenio o, en su defecto, en acuerdo colectivo entre la empresa y los representantes de los trabajadores.
En todo caso los ascensos se producirán teniendo en cuenta la formación, méritos, antigüedad del trabajador, así como las facultades organizativas del empresario.
→Los ascensos y la promoción profesional en la empresa se ajustarán a criterios y sistemas que tengan como objetivo garantizar la ausencia de discriminación, tanto directa como indirecta, entre mujeres y hombres, pudiendo establecerse medidas de acción positiva dirigidas a eliminar o compensar situaciones de discriminación.
Igualmente, la Ley hace una mención a la promoción económica, en su artículo 25:
→ El trabajador, en función del trabajo desarrollado, podrá tener derecho a una promoción económica en los términos fijados en convenio colectivo o contrato individual.
Y la movilidad funcional, esa razón número uno de las salidas voluntarias de los empleados de las empresas, es una cuestión que, por cierto, también refiere el ET en su artículo 39.
Más allá de la mejora salarial y funcional
Pero como indican los psicólogos organizacionales Carrie Ott-Holland y Mengyang Cao en la Harvard Business Review, “las organizaciones no pueden ascender a todo el mundo y siempre habrá empleados de alto rendimiento que quieran ascender en situaciones en las que el ascenso no es posible o requiere esperar”.
Un consejo que ofrecen Ott-Holland y Cao es que, como buen gestor, ante un empleado de gran potencial que tiene inquietudes por crecer, lo primero que debes hacer es indagar sobre lo que significa para esa persona un ascenso, más allá de lo que todos reconocemos como mejora salarial y funcional: su situación laboral, estatus profesional, recompensa pública, mayor responsabilidad, mayor ámbito de influencia en el departamento o en la organización, o una oportunidad de mayor impacto, entre otras opciones.
Este tipo de empujes puede hacer que un trabajador no se desespere ante las promesas que nunca llegan de su jefe, o del departamento de RRHH, con respecto a su promoción y paralizar su salida de la empresa.
No hagas de tus empleados de alto rendimiento profesionales frustrados
Tanto si está en tu mano, como si no, como gestor de personas, no hagas de tus empleados de alto rendimiento profesionales frustrados y ten en cuenta los métodos de ascenso que se pueden aplicar, siguiendo los que destaca el portal Indeed:
- Competitivos: basado en el mérito o en la antigüedad y el mérito.
- No competitivos: por aumento de carga de trabajo, por escala de tiempo o antigüedad o por una situación determinada.
- Otros tipos de promociones:
- seca (el empleado promociona, pero sin incremento de salario),
- de grado superior (aumento de sueldo, pero sin cambio en las responsabilidades laborales),
- externa (oportunidad de empleo en una empresa diferente, con un salario más alto),
- en papel (ascenso en posición por antigüedad, a través de un departamento diferente del que parte),
- abierta (cualquier empleado aplica a una promoción determinada que publica la empresa),
- y cerrada (empleados específicos son elegibles para un ascenso).
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