■ Tres son las capacidades que consideran sumamente importantes para el futuro de sus compañías pero cuya consecución les cuesta alcanzar: el desarrollo de líderes creativos, la movilidad para lograr una mayor velocidad y flexibilidad y el aprovechamiento de la inteligencia colectiva.
Según reconocen los más de 600 DRH que han participado en el último informe IBM, “Trabajar más allá de las fronteras”, tres son las capacidades que consideran sumamente importantes para el futuro de sus compañías pero cuya consecución les cuesta alcanzar: el desarrollo de líderes creativos, la movilidad para lograr una mayor velocidad y flexibilidad y el aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Es ésta una tríada de retos cuya asunción es crítica para preparar a las compañías para el período de crecimiento que, tarde o temprano, seguirá a la actual situación de desaceleración global.
Con esta perspectiva, los autores del estudio aportan las siguientes recomendaciones para cada uno de estos retos:
DESARROLLO DE LÍDERES CREATIVOS
■ Mirar más allá de sus oficinas:
– Identificando y cultivando las estrellas incipientes, independientemente de su localización.
– Buscando activamente aquellas oportunidades que les permitan obtener la experiencia necesaria y poner a su disposición mentores que puedan
ofrecerles la orientación y la perspectiva global adecuadas.
– Haciendo uso de los problemas globales a los que se enfrenta la empresa como base para las experiencias de aprendizaje en la vida real.
– Creando equipos para resolver problemas reales, tales como la evaluación de nuevas oportunidades de mercado y la respuesta a una demografía cliente/empleado cambiante, reunir a futuros líderes y obtener conocimientos únicos de diferentes partes de la empresa.
– Ofreciendo oportunidades sucintas a corto plazo para que los empleados
puedan trabajar en nuevos mercados/ubicaciones. Identificar misiones
y proyectos de corta duración que ayuden a los empleados adquirir
experiencia en nuevos mercados sin el gasto y el compromiso asociados
a los programas de expatriación a largo plazo.
■ Desarrollar líderes creativos:
– Ofreciendo oportunidades a los líderes creativos para que vayan más allá de los estilos de liderazgo tradicionales.
– Desarrollando nuevas formas de invitar, persuadir e influir en la participación de los empleados en la toma de decisiones a través de redes sociales y otros canales de comunicación emergentes.
– Incorporando perspectivas externas (p. ej., proveedores, clientes) a los
esfuerzos de desarrollo del liderazgo.
– Creando misiones que exijan a los líderes obtener conocimientos y cultivar relaciones con otras personas fuera del ámbito de influencia directo, tales como clientes, proveedores, instituciones académicas y asociaciones profesionales clave.
■ Crear rigor en torno a las inversiones en liderazgo:
– Analizando futuras tendencias empresariales con el objetivo de determinar los requisitos de liderazgo para oportunidades de negocio/ubicaciones emergentes.
– Asegurándose de que los roles de liderazgo reflejan la mezcla
geográfica de futuras ubicaciones empresariales, de empleados y de
clientes.
– Creando modelos, procesos y herramientas de valoración específicas de la empresa para los roles de liderazgo.
– Identificando las competencias que distinguen a la empresa en el mercado e integrándolas en los procesos de contratación, desarrollo y gestión del rendimiento.
– Supervisando la evolución del trabajo de los posibles líderes del futuro
de todo el mundo.
– Identificando los tipos de roles que dan lugar a las habilidades necesarias y evaluar de forma continuada la evolución de los empleados con potencial de liderazgo.
MOVILIDAD PARA LOGRAR UNA MAYOR VELOCIDAD Y FLEXIBILIDAD
■ Crear una perspectiva laboral única e integrada:
– Desarrollando una estrategia unificada orientada a la plantilla que integre las necesidades de las diferentes unidades de negocio y tenga en cuenta una serie de opciones laborales (p. ej., trabajadores a tiempo completo, a tiempo parcial, contratistas, socios de externalización).
– Asegurándose de que los departamentos de RR.HH., Operaciones y Compras trabajan activa y conjuntamente para desarrollar y revisar la estrategia de plantilla de forma continua.
– Centrándose en modelos basados en resultados a la hora de diseñar acuerdos de flexibilidad laboral.
– Creando una taxonomía común de experiencias que sirva como «moneda» de las competencias empresariales.
– Utilizando esta plataforma para evaluar los déficits y superávits de talento en toda la empresa e impulsar decisiones sobre capital humano basadas de forma más clara en la información.
■ Agilizar la respuesta a la oportunidad:
– Proporcionando mercados internos donde tanto individuos como directores puedan visualizar y acceder a nuevas oportunidades y habilidades requeridas.
– Desarrollando estructuras organizativas más flexibles que puedan abordar situaciones de emergencia con rapidez: los centros de competencia y los equipos de respuesta rápida pueden ayudar a evaluar las situaciones con rapidez, identificar y movilizar los recursos clave y responder con celeridad a las necesidades de los clientes, a la vez que limitan la interrupción de la actividad empresarial principal.
■ Reducir drásticamente el tiempo de adquisición de competencias:
– Asignando recursos de aprendizaje a cargos y roles principales.
– Integrando las características de las redes sociales en plataformas de
aprendizaje, eventos y actividades.
– Considerando la simulación de negocios, juegos y mundos virtuales
como técnicas para mejorar el aprendizaje personalizado.
APROVECHAR LA INTELIGENCIA COLECTIVA
■ Integrar la colaboración en la manera de trabajar de los empleados:
– Fomentando la formación y aplicación de comunidades interempresariales.
– Encontrando cuestiones que enciendan la pasión de los empleados, a la vez que sirven a una necesidad crítica de la empresa.
– Facilitando a los grupos el respaldo, las herramientas de colaboración y otros recursos necesarios para fomentar el intercambio de información y la confianza entre empleados de diferentes partes de la empresa.
– Incorporando las capacidades de colaboración directamente a los procesos de negocio y a las actividades de gestión de proyectos.
– Haciendo uso de herramientas tales como la mensajería instantánea, los blogs y los wikis para facilitar la comunicación en tiempo real y mantener a los equipos de proyectos remotos al tanto de nuevos datos y avances.
■ Aumentar la visibilidad de las ideas y los conocimientos:
– Fomentando los eventos de colaboración en línea para encontrar y perfeccionar ideas y financiar y respaldar las mejores ideas seleccionadas por los participantes al evento.
– Solicitando y reconocer conocimientos y formas de pensar nuevos de fuentes internas y externas.
– Utilizando técnicas de visualización de redes para resaltar las conexiones entre trabajadores/equipos de trabajo.
– Identificando a aquellos individuos que se encuentran en el epicentro de las conversaciones para ver de dónde proceden las nuevas tendencias y cómo se diseminan por la organización.
– Utilizando tableros de control y otras herramientas para aumentar la visibilidad y la comprensión de los patrones de colaboración y ayudar a identificar las posibles lagunas de colaboración.
■ Crear y compartir activos para impulsar la mejora de la productividad:
– Creando valor a través de la captación y la reutilización sistemática de los resultados del trabajo individual.
– Creando comunidades responsables de filtrar y alimentar un catálogo de activos compartido que se pueda aprovechar en toda la empresa.
– Desarrollando programas de gestión del talento que reconozcan la colaboración y el valor que genera.
+Info sobre el estudio completo: www.ibm.com/chrostudy
