■ “Hemos aprendido muchas técnicas y habilidades, pero no hemos aprendido nuestro rol”.
La función de gestión de personas y el rol asociado a ella están en el epicentro de los cambios que están afectando a la sociedad y, por ende, a la empresa. Son cambios globales que están configurando un nuevo universo (diverso en cuanto a género, generación, cultura y competencias) y también nuevos motores del mismo (con claves de motivación diferentes). Javier Cantera, Presidente del Grupo BLC, ha entrado de lleno en el debate sobre este futuro que se está configurando para la dirección de Recursos Humanos durante la reciente celebración de un desayuno de trabajo organizado por esta consultora y la Nebrija Business School. Cantera ha aludido a la crisis del talento -en su opinión “muy oculto en muchas organizaciones”- y ha abogado por una nueva visión de la gestión del talento, afirmando que “los directores de RRHH tenemos que ser gestores de compromisos con personas”. En este sentido, para el presidente del Grupo BLC, la dirección de Personas tiene que apostar por modelos de gestión de la confianza, haciendo evolucionar las culturas de las empresas “hacia modelos de cultura proactivos y participativos”.
A su juicio, las competencias emergentes del Gestor de Personas son:
■ proactividad positiva,
■ comprensión emocional,
■ credibilidad,
■ alineación cultural,
■ orientación al cambio y al aprendizaje continuos,
■ habilidad de coaching,
■ visión estratégica,
■ visión sistemática,
■ comprensión digital (“las personas tienen que ser activas en Redes Sociales, y tenemos que saber gestionar este mundo”),
■ y visión socioeconómica.
Finalizó su intervención citando a David Ulrich y recordando que el primer rol del director de RRHH el de “activista creíble”; el segundo, el de “guía de la cultura y del talento”; el tercero, el de “gestor del cambio” (“en el año 2000 era el primero”); el cuarto, el de “arquitecto de la estrategia (“me preocupa que nos están relegando de las estrategias”), quinto, el de “ejecutor de lo operativo” y el sexto rol, el de “conocedor del negocio”.
“En conclusión, -afirmó- hay que aprender más de menos, y no menos de más. Hemos aprendido muchas técnicas y habilidades, pero no hemos aprendido nuestro rol, y comparto con Blanchard que carecemos de estrategia eficiente para aplicar la información útil que recibimos”.
Junto a Javier Cantera, participaron también Carlos Cuervo-Arango, director de Nebrija Business School, Juan Antonio Esteban, presidente de AEDIPE Centro y Vicente Fernández, director de Recursos Humanos de la Universidad Antonio de Nebrija.
El presidente de Aedipe Centro, Juan Antonio Esteban, ha centrado su intervención en ha comenzado su intervención con una reflexión sobre la crisis y su repercusión en la gestión de las personas, “las empresas han roto su discurso obligando a su principal activo a ser el primero en salir por la ventana, y esto ha destruido la credibilidad y la confianza”. En su opinión, recuperarlas es una de las funciones que le corresponden al director de RRHH. En este sentido, reconoce que “todos tenemos algo de culpa porque hemos perdido el discurso del talento de la noche a la mañana”. “El discurso del recorte de costes es lo más fácil, pero es cortoplacista”, añade.
En su opinión, el perfil competencial del director de RRHH está cambiando, y entre sus funciones señala “la gestión de la proximidad; ayudar a la recuperación de una serie de valores; la gestión del compromiso; la gestión del conocimiento; la gestión de la diversidad y lograr que las personas vayan más allá del estándar”. Subraya además que una de las competencias de la dirección de RRHH es “hablar alto y claro”.
La empleabilidad ha sido otro de los temas sobre la mesa durante el debate. Según Vicente Fernández, director de RRHH de la Universidad Nebrija, el concepto de empleabilidad –en un mundo globalizado y con cerca de 5 millones de parados en España- es totalmente diferente al de generaciones anteriores. “Hoy, afirma, nadie piensa en unirse a una empresa de por vida; la práctica te demuestra que los proyectos profesionales duran 3 ó 5 años”. Por su parte, las empresas buscan talento con un rendimiento y resultados inmediatos y “no esperan como antes a que ese talento vaya madurado en la empresa durante años”.
Afirma que el mercado necesita personas formadas en competencias, con prácticas en empresas, formación en el extranjero, con idiomas, y programas formativos en los que se desarrollen capacidades y habilidades como el liderazgo, el trabajo en equipo o la comunicación, por ejemplo. “El sistema educativo clásico pre Bolonia no enseñaba necesariamente esta realidad, y nos encontrábamos con titulados con desconocimiento de idiomas, ni experiencia…”.
Respecto al rol de los directores de RRHH, Vicente Fernández afirma que la práctica muchas veces desmiente el mensaje de su importancia estratégica, e insiste en la necesidad de que la Alta Dirección de la empresa crea este mensaje. Comparte esta opinión Javier Cantera al concluir que “nos están relegando a las funciones técnicas y no nos están dando cancha estratégica”. El presidente del Grupo BLC afirma también que las personas de RRHH tienen que ampliar su discurso hacia la RSC; “si Recursos Humanos no se reinventa profundamente, podemos ser devorados por la Responsabilidad Social Corporativa”.
