EQUIPOS COMERCIALES- Los “verdaderos” programas de desarrollo de los equipos comerciales reportan entre un 5 y un 20% de incremento de las ventas

Maite Sáenz15 septiembre 20114min

La clave está en el análisis del portfolio de clientes y en el valor que aportan las personas en contacto con éstos: tanto la fuerza de venta como los departamentos de atención al cliente.

La red comercial de Volvo está consiguiendo triplicar la rentabilidad de sus operaciones en relación con la de sus competidores y lo está haciendo con una estrategia que refuerza las habilidades y competencias de sus equipos comerciales. “No sabemos cuál ha sido el papel exacto de los vendedores de los concesionarios -reconoce Germán López, presidente de la filial española-, pero sí que la mejora en la relación con los usuarios ha sido la clave del éxito”. Así explica cómo tras variar el programa de lanzamiento del modelo C70 se ha logrado incrementar la fidelidad de sus compradores del 3% al 7%.

Basándose en esta experiencia, el experto en Optimizar la Eficacia Comercial de las empresas, Eric Kircher, advierte que ha llegado el momento del trabajo Comercial y de Marketing bien hecho: “Comunicar de forma estratégica exige algo más que “hacer ruido” en el mercado y llamar la atención con una buena creatividad; hoy se requiere identificar de forma más precisa el target y adecuar mensajes potentes y creíbles a cada uno de estos públicos. Va más allá que el lanzar campañas de marketing pobres sólo con la esperanza que esto genere pedidos y donde el valor de la oferta no se percibe; va más allá que ofrecer call centers donde todos sabemos que estamos hablando con un interlocutor que está en otro país a quien no le importa nada nuestro problema y que no tiene ningún poder para solucionarlo, o va más allá todavía que empujar a los vendedores a salir a la calle como ayer, sin preocuparse de la calidad de sus discursos,  ni del hecho de que no dominan sus productos, y/o sin darles el soporte necesario…”.
Kircher asegura también que ya ha pasado la época en la que las empresas ofrecían más ventajas a los prospectos que a los clientes, olvidando que en el pasado la empresa ha crecido gracias a esos clientes: “La clave ahora está en el portfolio de clientes; aquí se esconden los crecimientos futuros”, afirma.

A su juicio, a la hora de aproximarse a esta nueva forma de entender la función comercial es preciso insistir sobre tres aspectos:
– Lo esencial que es ser capaz de identificar en su cartera a clientes de alto potencial, dispuestos a seguir las ofertas de la empresa.
– La importancia de los programas bien hechos en periodo de crisis, tanto los programas de captación como de fidelización, en los que “toda” la plantilla que está en contacto con los clientes está implicada en el proceso, de manera real.

– La capacidad de asegurar el relevo  por parte de todas las personas en contacto con los clientes –back office y front office- gracias a programas de desarrollo de los equipos que incluyen no solamente las tareas que cada uno debe hacer y las acciones de marketing, sino también hasta los discursos de cada persona en contacto con los clientes.

Todo esto le hace mostrarse convencido de que así se puede lograr –a pesar de la crisis o gracias a ella-  un incremento de las ventas que varía entre un 5% y un 20% (entre un 10% y un 12% de media),  lo que demuestra –si aún era necesario- con claridad la importancia de invertir en “verdaderos”  programas de desarrollo de las personas en contacto con el cliente.


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