¿Empleas más tiempo en generar nuevas tareas que en ejecutarlas? Cambia la rutina de tu trabajo colaborativo

Maite Sáenz29 agosto 20228min

La virtualidad nos salvó durante la pandemia, pero ahora nos está sumiendo en un ahogo sin fin. Las mismas herramientas que nos ayudaron a conectar entonces se han convertido en el secuestrador de nuestro tiempo y también de nuestras prioridades. Aparentemente no hay excusas para no colaborar porque tenemos a nuestra disposición la tecnología que lo propicia, pero la realidad es que acabamos cada día con la sensación de haber empleado nuestro tiempo en reuniones, hilos, chats y mensajes que nos generan infinidad de tareas y que nos dejan sin tiempo para ejecutarlas. Eso no es trabajo colaborativo y las empresas ya se están dando cuenta de ello. De hecho, una encuesta de McKinsey revela que el 80% de los directivos está considerando -o ya han iniciado- cambios en la estructura y cadencia de las reuniones para salir de la dinámica adquirida.

El agotamiento y la frustración se han convertido en los compañeros cotidianos de nuestra vida laboral porque vemos cómo no llegamos ni a la mitad de lo que quisiéramos. La productividad no es tal sino por el alargamiento de las jornadas de trabajo y el estrés debilita la salud mental de los directivos y sus colaboradores. “La mayoría de los ejecutivos reconocen que pasan demasiado tiempo en interacciones sin sentido que agotan su energía y producen una sobrecarga de información -explican desde la consultora-. Muchas organizaciones abordan el problema rediseñando casillas y líneas: quién hace qué y quién informa a quién. Pero es un ejercicio que tiende a centrarse en las relaciones de mando verticales y rara vez resuelve la enfermedad subyacente: el diseño y la ejecución deficientes de las interacciones colaborativas. Además, cada minuto dedicado a una interacción de bajo valor consume tiempo que podría usarse para actividades importantes, creativas y poderosas”.

 

Los tres tipos de interacciones colaborativas

McKinsey ha analizado la tipología de las interacciones colaborativas y las ha clasificado por tipo para ofrecer una visión de conjunto de las dinámicas y ver cómo reorientarlas:

  1. Toma de decisiones, incluidas decisiones complejas o inciertas (por ejemplo, decisiones de inversión) y decisiones de rutina transversales (como revisiones comerciales trimestrales)
  2. Soluciones creativas y de coordinación, incluidas sesiones de innovación (por ejemplo, desarrollo de nuevos productos) y sesiones de trabajo de rutina (como controles diarios)
  3. Intercambio de información, incluida la comunicación unidireccional (video, por ejemplo) y la comunicación bidireccional (como ayuntamientos con preguntas y respuestas)

A partir de este esquema propone 5 cambios clave necesarios para mejorar cada categoría de interacción colaborativa, así como las herramientas que puede utilizar para identificar problemas en el momento y tomar medidas correctivas.

 

Fuente: McKinsey, 2022.

 

  1. Toma de decisiones: ¿quién las toma? 

Todos han de tener claro quién tiene voz pero no voto ni veto. Aunque nos haga sentir mejor que todos se sientan cómodos con una decisión, una cosa es permitir opinar y otra tomar decisiones por consenso. El líder ha de arriesgarse siempre y decidir es parte de su rol.

EJEMPLO: Para fomentar la responsabilidad y la transparencia, una empresa de energías renovables ha desarrollado una conversación de «tarjeta de funciones» de 30 minutos para que los gerentes tengan con sus subordinados directos. Como parte de esta conversación, los gerentes establecen explícitamente los derechos de decisión y las métricas de responsabilidad para cada informe directo. ¿El resultado? La claridad de roles está permitiendo que los empleados tengan claras las posiciones de cada uno en las reuniones, que la toma de decisiones se acelere y que éstas se enfoquen mucho más a los clientes.

2. Soluciones creativas: Espacios para la innovación abierta

Siempre es más fácil decir qué hacer en vez de propiciar espacios para encontrar las soluciones entre todos. Pero la diferencia entre ambas opciones suele estar en la calidad de sus resultados. La colaboración suele aunar enfoques mucho más abiertos y, por lo tanto, más innovadores. Eso sí, como explican desde la consultora, «empoderar a otros no significa dejarlos solos. El empoderamiento requiere que los líderes brinden a los empleados tanto las herramientas como el nivel adecuado de orientación y participación».

EJEMPLO: El fabricante chino de electrodomésticos Haier se dividió en más de 4.000 microempresas de entre 10 y 15 empleados cada una, organizadas en un ecosistema abierto de usuarios, inventores y socios, que permitió convertir a los empleados en emprendedores con responsabilidad directa ante los clientes. Todas ellas son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central, pero comparten el mismo enfoque para el establecimiento de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades. Entre las herramientas que más le han funcionado destacan los OKR y la identificación de problemas comunes, ya que les ha permitido trabajar más ágilmente y crear una auténtica cultura de innovación. Los resultados: desde 2015 los ingresos de Haier Smart Home, el negocio de electrodomésticos de la empresa, ha crecido más de un 18 cada año.

3. Intercambio de información: interacciones adecuadas para el propósito

Las reuniones han dejado de servir a un propósito de eficiencia para convertirse en un fluir de conversaciones de todo tipo. Han de retomar el foco de convocarse para lo que siempre fueron necesarias: “cuando se requiere una lente interpretativa para comprender la información, cuando esa información es particularmente delicada o cuando los líderes quieren asegurarse de que haya suficiente tiempo para procesarla y hacer preguntas”. Y también han de acotar sus tiempos: de 15 a 30 minutos basta y sobra para que lo anterior se resuelva.

EJEMPLO: Netflix ha ideado un protocolo de reuniones de no más de 30 minutos en las que el intercambio de información bidireccional se limita a que los asistentes revisen los materiales con anticipación, reemplazando las presentaciones con preguntas y respuestas. Y las convocatorias para compartir información unidireccional ceden el paso a memorandos, podcast o entradas de blogs. El resultado: se ha reducido el número de reuniones en más del 65 por ciento y más del 85 por ciento de los empleados está a favor de la nueva dinámica.

Photo by Gabriel Benois on Unsplash.


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