El problema no es la cantidad de días laborables,
es el lugar de trabajo

Maite Sáenz6 octubre 20217min

El debate sobre el acortamiento de la jornada laboral semanal a 4 días ya lleva tiempo instalado en el debate político español como la respuesta a una mejor distribución del trabajo, con una lógica similar a la de «los que entran por los que salen»; esto es, las horas que se reducen en unos trabajadores pasan a ser horas trabajadas por otros. Otros argumentos parten de la idea -para nada edificante- de que el trabajo sigue siendo el tripalium romano y que, por tanto, hemos de propiciar una cultura que minimice esa tortura y nos permita disfrutar de más tiempo de ocio.  

 

Algunas empresas en el mundo, el 5% según un estudio de Gallup, están aplicando la semana laboral de 4 días mientras que una mayoría, situada en el 84%, mantiene los 5 días laborables y un tímido 11% llega a los 6.

 

En el estudio aludido, realizado justo cuando el Covid llegó a nuestras vidas (marzo, 2020), esta consultora preguntó a 10.364 empleados a tiempo completo no sólo por la cantidad de días que trabajaban, sino también por cómo ello influía en su percepción del bienestar, su agotamiento o su compromiso con la compañía. Los resultados invitan a reflexionar sobre si la semana laboral de 4 días es la respuesta a las plegarias sindicales y/o de las propuestas políticas más populistas:

  • Los que que trabajan seis días a la semana son los que registran mayores tasas de agotamiento, con un 35% que declara sentirse agotado «a menudo» o «siempre». Les siguen los de la semana tradicional de 5 días (26%) y de los de los 4 días (23%). Esta pequeña diferencia es el primer dato interesante: el impacto de la reducción de la jornada semanal en el cansancio no parece significativo.
  • Si hablamos de sentimiento de desconexión o desenganche emocional, el porcentaje más alto corresponde a los que trabajan 4 y 6 días a la semana. Y al contrario, la proporción de empleados comprometidos con respecto a los desconectados es de 3,2 a 1 en los de los cinco días de trabajo a la semana, mientras que los de los cuatro días están en un ratio de 2,2 a 1, y los de seis días en un 2,1 a 1.
  • En relación al bienestar, salen mejor posicionados los empleados de 5 días completos, con 6 puntos porcentuales por encima del grupo de los de los cuatro días (63% vs 57%). Eso sí, su agotamiento es tres puntos menor pero su desconexión cinco puntos mayor. Y el de los 6 días se sitúa en un 56%, a sólo 1 punto de diferencia de este último grupo.

¿Es la semana laboral de cuatro días una medida a contemplar? Según estos datos la respuesta es «gallega»: mejora el bienestar -lo cual es lógico porque balancea bien el equilibrio personal-profesional- pero no su compromiso. Quizá sea porque, al igual que en el amor la lejanía decrete los afectos, en el trabajo, la distancia provoca desapego hacia el jefe, hacia los compañeros y hacia el trabajo en sí mismo. El experimento del teletrabajo en el Covid nos da algunas pistas para tomar decisiones no de manera lineal, pues el modelo adoptado surgió de la emergencia y no de una planificación deliberada, pero sí nos aporte interesantes aprendizajes para, a partir de ahora, no tomar decisiones a la ligera.

Otras consideraciones interesantes del estudio de Gallup:

  • Los trabajadores quieren más flexibilidad y sabemos que ésta se correlaciona directamente con un mayor compromiso de los empleados porque, entre otras consideraciones, permite a los empleados gestionar su conciliación sin que sus responsabilidades laborales se resientan y, con ello, controlar mejor sus niveles de estrés.
  • Dos tercios o más de los empleados comprometidos prosperan en su vida en general, independientemente de los días que trabajen a la semana.
  • Mientras que para las personas con baja satisfacción laboral y sin oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer, el aumento de las horas trabajadas reducen aún más su percepción positiva de la vida y del trabajo, para sus opuestos ese incremento apenas tiene impacto.

La cuestión subyacente al debate es la cada vez mayor demanda de flexibilidad por parte de los trabajadores y la posibilidad de ofrecerla en un mundo digitalizado e hiper-conectado. Y en esa discusión el punto de partida necesario ha de ser que la flexibilidad no es un concepto universal con leyes universales para todos los individuos. Lo que para uno le facilita la vida para otro puede complicársela. Partiendo de esta base, lo importante es acertar con el objetivo: ¿Legislar para encorsetarnos aún más o construir una cultura de trabajo atractiva? La respuesta quizá no sea tan simple y tan lineal como reducir las horas a trabajar por semana. «El trabajo significativo es una parte esencial de una vida bien vivida -explican en el informe-. El trabajo puede ser muy gratificante y, de hecho, lo es para muchos, y tener trabajo es, además, uno de los deseos humanos más universales».

«El verdadero problema -continúa el estudio- es que la mayoría de los empleados están mal gestionados». ¿Qué otra cosa podemos pensar si a nivel mundial, ocho de cada 10 empleados no están comprometidos o están activamente desconectados en el trabajo? Estas personas son las típicas que están mirando el reloj para terminar su jornada y las que están trabajando activamente en contra de su empleador. Y el deseo de escapar del trabajo es sintomático de lugares de trabajo infelices. Si los empleadores se enfocaran en mejorar la calidad de la experiencia laboral, podrían tener casi el triple de influencia positiva en la vida de los empleados en comparación con acortar su semana laboral».


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