El papel de la compensación: de herramienta de transacción a herramienta estratégica de conexión

Verónica del Río18 julio 20227min
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El papel de la compensación global ante los nuevos retos y el entorno macroeconómico actual ha sido el tema elegido para el II encuentro del 2022 que celebra la Red Conectados de Aon; un espacio de encuentro e innovación colaborativa que reúne a más de 80 directores de RRHH con el objetivo de compartir conocimiento y provocar un cambio real en las organizaciones y en la sociedad.

En un mercado marcado por una fuerte competencia por el talento, la escasez del talento digital, la necesidad de aprendizaje continuo, la inflación, la sostenibilidad, etc., la compensación ha dejado de ser una herramienta transaccional, de ‘pago’, para erigirse como una herramienta estratégica, clave tanto para la atracción, fidelización y motivación del talento, como también para la dirección de un negocio.

Así lo pusieron de manifiesto los dos ponentes invitados a compartir las estrategias de sus compañías en esta materia: Ruth Ortiz, Directora Global de Talento, Reward, Impacto Organizativo y Digital Personas en Telefónica, y José Ángel López Palomo, Jefe Corporativo de Compensación y Beneficios en OHLA Group.

 

Del “show me the money” a la conexión y la comunicación

 

“En Telefónica hemos evolucionado desde un modelo de compensación y beneficios diseñado para competir por el talento, a una estrategia de total rewards diseñada para conectar con las personas y construir el futuro”, afirmó Ruth Ortiz, quien aseguró además que la compensación es “una herramienta estratégica que fortalece la conexión entre las personas y facilita la comunicación”. Todo esto va muy alineado con nuestra misión de compañía, creemos en un mundo más humano. Un mundo que se mueve gracias al Talento de las Personas.

En primer lugar, señaló que “la compensación es una herramienta de comunicación porque según la forma en la que pagas, comunicas: cuando pagas bono diferencial estás comunicando alto desempeño; cuando pagas con acciones, comunicas que quieres que sean como un accionista; si pagas con temas de bienestar, comunicas que estás interesado y te preocupa la salud y el bienestar de tus colaboradores….”. “La compensación cambia el punto de visa cuando la entiendes como una herramienta de comunicación y para nosotros es muy importante lo que comunicamos y los mensajes que enviamos a través de la compensación”, añadió.

Desde el punto de vista de la compensación como facilitador de la conexión con los empleados, la Directora Global de Talento, Reward, Impacto Organizativo y Digital Personas en Telefónica, explicó cómo habían trabajado y estaban realizado ese viraje desde el “show me the money” a la conexión con la emoción, así como las palancas utilizadas, entre las que destacó la escucha, la empatía, la flexibilidad y la personalización: “Conectamos con el talento desde la escucha, entendiendo qué quieren, qué les interesa, y flexibilizando nuestra estrategia de compensación; desde la empatía con temas como la inflación, a la que vamos adaptándonos. También conectamos desde las capacidades: ya no pagamos por rol sino que pagamos por capacidades, y pagar por lo que sabes y aportas genera una movilidad muy grande dentro de la compañía que ayuda a la fidelización y la motivación. Y conectamos también brindando beneficios como la flexibilidad -física y temporal-, de salud y el bienestar, y con la personalización”. “El objetivo de nuestra total reward no es solo pagar, sino que es emocionar y comprometer”, concluyó Ortiz.

La compensación como herramienta global de dirección del negocio

 

José Ángel López Palomo, Jefe Corporativo de Compensación y Beneficios en OHLA, por su parte, expuso el proyecto de transformación realizado en los últimos 4 años en su modelo de compensación para pasar de “una herramienta para pagar a una herramienta para dirigir el negocio, o lo que es lo mismo, para mover los comportamientos de la personas hacia la consecución de los objetivos estratégicos de la compañía; que fuera además diferencial -para conseguir atraer y fidelizar talento- y sostenible”. 

En este sentido, detalló algunos de los ejes sobre los que han articulado su modelo, así como sus impulsores, entre los que destacan la homogeneización del sistema, la adaptación a la realidad de cada negocio y geografía, la personalización, la transparencia y la comunicación, fundamentales estas últimas, como señaló, para “incrementar el valor percibido por parte del empleado”, y la digitalización de los procesos de compensación.

En la actualidad cuentan, entre otros, con más de 25 estructuras salariales que aplican a los diferentes negocios y geografías -“aunque somos una misma compañía contamos con realidades de negocio muy diferentes”-, además de con un modelo de reporting que les permite contar con “una visión global”. Han diseñado a su vez un nuevo modelo de retribución variable para que “dejara de ser un fijo diferido y estuviera vinculado de verdad al negocio, con dos tipos de objetivos: económicos y de gestión”, y como novedad, han incorporado métricas ESG y objetivos de sostenibilidad a su estrategia de compensación.

Y todo ello con un objetivo último: la generación de compromiso porque como recordó, “el compromiso no se compra con dinero” y ello obliga a construir estrategias que no solo atiendan la dimensión transaccional y los componentes monetarios sino también la dimensión emocional y la conexión.

 

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