El impulso de los criterios sostenibles tiene doble premio

Ángel Peña6 junio 20238min
Cuidar del medioambiente tiene premio. Arrimar el hombro para hacer una sociedad mejor tiene premio. Preocuparse de crear y mantener un buen gobierno corporativo tiene premio. Los tan famosos criterios ESG son objetivos perseguibles por sí mismos. Pero, además, invertir en ellos pueden suponerle a la empresa un interesante incremento de valor (también) financiero. Una encuesta de McKinsey revela qué hacen quienes consiguen ese extra mientras, además, cuidan realmente de lo que nos interesa a todos.  

 

El impulso de los temas medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG por sus siglas en inglés) merece la pena. Eso ya no lo duda nadie. Pero el informe de McKinsey “ESG momentum: Seven reported traits that set organizations apart” (Impulso ESG: siete rasgos que distinguen a las organizaciones) explica además hasta qué punto y cómo lo dan, ese impulso, las empresas que realmente destacan en ello.

Principales razones de las organizaciones para abordar temas ESG (por sector y porcentaje de encuestados).

 

A partir de la premisa de que es “cada vez más esencial que las empresas comprendan y aborden los efectos que las externalidades pueden tener sobre su licencia social”, el estudio basa sus conclusiones en los datos de la última Encuesta Global McKinsey sobre temas ESG. En ella se preguntó a más de 1.100 encuestados de más de 90 países cómo están afrontando sus organizaciones este reto.

 

Sólo los encuestados de organizaciones con sede en Europa tienden a afirmar que los temas medioambientales superan a los de gobernanza en las agendas de los líderes.

 

Se podría decir que los resultados son ambivalentes. Por un lado, más de nueve de cada diez encuestados afirmaron que los temas ESG están en la agenda de su organización. Pero, y a pesar de la creciente importancia y exposición pública del tema, sólo un tercio consideraba que las cuestiones medioambientales son la mayor prioridad de su organización adentro de los criterios ESG.

Dimensión ESG que ocupa el primer lugar en las agendas de los líderes (por ubicación de la sede de la organización y porcentaje de encuestados).

A tenor de la encuesta, realmente hay una sensación de que las empresas se están tomando en serio el asunto de fondo: McKinsey concluye en su informe que “muchos afirman que sus organizaciones están realizando cambios ESG significativos”… “que tienen beneficios demostrables”.

Ahí está el quid de la cuestión.

Más de dos tercios de los encuestados afirmaron que sus organizaciones han logrado un amplio impacto de sus esfuerzos ESG en los últimos tres años, y el 43%, que han obtenido “valor financiero” de sus inversiones en esta materia durante dicho período. Lo que, para los expertos de McKinsey, “sugiere que los efectos completos de los ESG son multivariables y pueden tardar en captarse plenamente”. Un ejemplo: un tercio de los encuestados afirma que el trabajo de sus organizaciones en temas ESG tiene un fuerte efecto positivo en su propio compromiso con la organización y, a su vez, en la retención general de los empleados.

 

Principales razones de las organizaciones para abordar temas ESG (por porcentaje de encuestados).

 

En definitiva, estamos ante un aldabonazo más de los criterios ESG en la puerta de la empresa. Como concluyeron Krysta Biniek, Vivian Hunt, Robin Nuttall, Lucy Pérez y Hamid Samandari en el análisis “Does ESG really matter—and why?”, publicado el pasado agosto en McKinsey Quarterly, «si bien el acrónimo ESG como construcción puede haber perdido parte de su brillo, su propuesta subyacente sigue siendo esencial a nivel de principio». Los nombres van y vienen (como explican los autores, «ESG en sí surgió después de CSR, compromiso corporativo y términos similares»), y estos compromisos son «difíciles por naturaleza y pueden madurar solo después de muchas iteraciones». Pero desde McKinsey sostienen que «la importancia de las ideas subyacentes no ha alcanzado su punto máximo; de hecho, el imperativo de que las empresas obtengan su licencia social parece estar aumentando. Las empresas deben abordar las externalidades como un desafío estratégico central, no solo para ayudar a preparar sus organizaciones para el futuro, sino también para generar un impacto significativo a largo plazo».

Lo más útil del estudio “ESG momentum: Seven reported traits that set organizations apart” quizá sea el destilado de los siete rasgos organizativos que señalaron los encuestados como propiciadores de crear valor financiero para sí mismas y aumentar el impacto general de los criterios ESG (las dos condiciones que, según McKinsey, determinan lo que llaman “impulso ESG»):

RASGOS ESG

  • Aproximación a los ESG desde una perspectiva de crecimiento. Según los encuestados, las prioridades de la organización van más allá del mero cumplimiento de las normas del sector o de los requisitos reglamentarios y tienen como objetivo abrir nuevas oportunidades.

 

  • Esfuerzo por conectar con las partes interesadas externas. Incluye rendir cuentas ante ellas.

 

  • Identificación de las prioridades específicas de las partes interesadas para las que sus organizaciones están en una posición única para sobresalir. Además, los encuestados creen, en este sentido, que sus organizaciones se esfuerzan por hacer de estas prioridades una parte fundamental de su estrategia empresarial.

 

  • Capacitación de un ejecutivo específico de la alta dirección para trabajar con el CEO en la definición y consecución de las ambiciones ESG.

 

  • Creación de un equipo central de ESG. No se trata de crear equipo grande. También se incluye aquí la acumulación del talento de toda la organización para ayudar a cumplir los objetivos ESG.

 

  • Esfuerzos considerables para integrar el propósito en múltiples aspectos de su negocio.

 

  • Vinculación de las métricas ESG a la retribución. Se utilizan indicadores clave de rendimiento para medir el progreso.

 

Encuestados que afirman que los incentivos financieros de su función están vinculados, al menos en parte, a métricas ESG.

 

 


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