El crecimiento en el flujo de trabajo como parte vital de la propuesta de valor al empleado

Maite Sáenz30 agosto 20224min

La cultura del aprendizaje no es sólo una cuestión a inculcar en la mentalidad de los empleados; quizá lo primero que haya que conseguir es inocularla en el ADN de la organización de tal manera que todos sus procesos internos sean procesos de aprendizaje. Josh Bersin apunta al desarrollo de la capacidad empresarial de aprender o lo que es lo mismo, lograr de una vez por todas que las organizaciones aprendan, un concepto ya antiguo pero que, como todos los básicos, no pierde valor sino que lo redobla en tiempos de cambio.

Ha sido Nehal Nangia, del equipo de Bersin y reciente ponente en el Foro de Innovación en Aprendizaje y Desarrollo FiAD, quien ha acuñado el término “crecimiento en el flujo de trabajo” para referirse a las estrategias encaminadas a eso, a hacer crecer a las personas a lo largo de su ciclo de vida como empleados. Tal es el grado de convencimiento del afamado consultor que se pregunta si no será hora de cambiar el nombre de Director de Aprendizaje a Director de Crecimiento. “Después de todo -se cuestiona -, ¿de qué sirve aprender si no te ayuda a crecer?”.

La cultura de crecimiento en el puesto de trabajo es fruto de una investigación de más de 100 prácticas de aprendizaje corporativo de las que se infiere que los factores que impulsan el éxito son dos: la relevancia y el crecimiento. En un entorno de alta exigencia las personas quieren que su empleador les ayude a crecer y no sólo en el ámbito del conocimiento; no olvidemos que el aprendizaje es el principal habilitador de la adquisición de nuevas competencias que en la práctica, abren la puerta a acumular nuevas experiencias y retos profesionales y, en el camino, también a progresar salarialmente hablando.

La investigación realizada por The Josh Bersin Company incluye una encuesta a más de 1.000 empresas sobre más de 100 prácticas comerciales, y ha permitido correlacionar todas las inversiones en L&D con los resultados financieros, los resultados de capital humano y el crecimiento e innovación de la organización.

 

El cuadro anterior recoge cuatro grandes impulsores de las organizaciones que aprenden:

  • los programas de crecimiento profesional,
  • el desarrollo de liderazgo (que crea una mentalidad de crecimiento),
  • la cultura de aprendizaje (que facilita la tutoría, la movilidad laboral y las discusiones) y
  • la innovación de L&D (que ha de ser asumida por las empresas como inversión necesaria en habilidades tecnología, microaprendizaje y todas las nuevas plataformas).

“Nuestra investigación correlacionó estas prácticas con los resultados comerciales y las 15 principales son sorprendentes. La gestión de carrera (desarrollar caminos profesionales, crear entrenadores profesionales, brindar a las personas herramientas profesionales de autoservicio) es, con mucho, el número 1. Detrás de ello hay un montón de prácticas en gestión y liderazgo: desarrollar líderes en todos los niveles, enseñar a los líderes a desarrollar a otros y brindarles a los líderes mejores habilidades de poder), etc. La tercera categoría tiene que ver con la excelencia en L&D: los grupos de capacitación corporativa tienen que experimentar con nuevas tecnologías, crear una estrategia de «aprendizaje en el flujo» y aprender a publicar, organizar y administrar contenido. Y luego, por supuesto, la necesidad de taxonomías de habilidades, academias de capacidades y enfoque en la exposición y movilidad de los empleados ocupa un lugar destacado”, explica Bersin.


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