Durante un café virtual, hace unas cuantas semanas, un miembro del equipo preguntó al grupo ¿cuál es la frase, expresión o afirmación que más decís últimamente? Las respuestas variaron entre «la nueva normalidad» a «tiempos sin precedentes» y a «liderar en la incertidumbre». En ese momento, esas afirmaciones eran muy ciertas, debido a que las personas habían comenzado recientemente a distanciarse socialmente y a trabajar de forma virtual.
Aunque una parte de la conmoción inicial de la crisis se ha disipado, los sentimientos descritos por mis compañeros persisten: «las cosas nunca volverán a ser como antes», «todo se ha puesto patas arriba» y «ya nada es seguro». Y si bien estos sentimientos son muy reales, existe el peligro de que estas declaraciones se conviertan en un conjunto de creencias que nos limiten.
Hay una avalancha de estudios de expertos, consejos y documentos técnicos en el mercado que intentan dar sentido a cómo reaccionar ante la situación actual, pero es difícil saber qué consejos son más valiosos. Gran parte de lo que se aconseja converge en torno a algunas ideas clave, pero sorprendentemente la mayoría de estas ideas no parecen ser nuevas.
Estos “sabios consejos” eran tan relevantes hace seis meses, como lo son ahora, y algunos fueron igual de importantes hace seis años. Lo que ha cambiado es que ahora nos encontramos en un momento de urgencia sin precedentes, que nos obliga a actuar ya. Acciones que fueron importantes, pero no urgentes, ahora son ambas cosas. La clave aquí es que, si el problema ha pasado de ser importante a ser también urgente, también se deberá responder de forma diferente.
Para muchas empresas puede que su estrategia y enfoques de aprendizaje anteriores sigan siendo válidos. Sin embargo, lo que habrá cambiado es cómo mitigar los riesgos, las posibles contingencias, y cómo y cuándo ejecutas la estrategia. Antes de esta crisis, probablemente había más tiempo para llevar a cabo la preparación y la planificación de la estrategia de personas. Se tenía que involucrar y comprometer a los stakeholders para llegar a acuerdos. Además, aspirar a conseguir la aprobación del «más influyente”, y así impactar en el mayor número de empleados. Esta no es la forma en la que se funciona en la actualidad, y puede que tampoco lo haga en los próximos meses o incluso años.
La ejecución de la estrategia de personas ha tenido que evolucionar para ser más rápida y adaptativa. Esto significa más libertad para actuar, en lo que crees que es mejor y para llevar a cabo proyectos piloto y pequeñas apuestas, sobre temas que quizá antes no contemplabas y considerabas que no iban a aprobarse. La crisis de COVID-19 se ha convertido en el impulso que permite la implementación de iniciativas de gestión de personas, que requerían un cambio radical, incluso antes de esta situación.
Pongamos un ejemplo. Una empresa minera que decidió en 2017 introducir un único programa de coaching global, con un único proveedor en todo el mundo y para todos los profesionales de la organización. El objetivo era conseguir calidad, escalabilidad, una gestión de costes excelente y una clara alineación estratégica del coaching con sus expectativas de liderazgo y los valores de la organización. A pesar de estas buenas intenciones, nunca llegó a haber una necesidad estratégica de priorizar esta iniciativa, por encima de algunas de las actividades que solucionaban los problemas básicos de la organización. La crisis de COVID-19 convirtió esta idea en una prioridad. Una estrategia de coaching sólida y uniforme dotaría a los líderes de recursos humanos para afrontar la crisis de forma rápida y ágil, desarrollándolos como mejores líderes y brindándoles apoyo para su resiliencia ante esta crisis. Actuando en el momento de necesidad, la organización implementó esta iniciativa. Como resultado, la estrategia de la compañía se ha fortalecido enormemente al tener bases sólidas en los temas de Salud, Seguridad y Medio Ambiente, que ha prevenido el absentismo derivado de la enfermedad y ha fomentado una mayor productividad y un mayor compromiso en todo el mundo. Desarrollar una estrategia de aprendizaje no es nuevo. Pero contextualizarla y hacerla aplicable en un escenario de incertidumbre, refuerza su aportación de valor.
En los últimos años, la mayoría de las organizaciones han cambiado para desarrollar contenidos más centrados en la ejecución de la estrategia de negocio. Este enfoque sigue siendo efectivo, pero en 2020 es necesario seguir cambiando. Hay que considerar nuevos conceptos como la adaptabilidad, la capacidad virtual y digital, el liderazgo eficiente en la incertidumbre, la resiliencia y la mejora de la efectividad de los equipos. Las técnicas y la tecnología para el aprendizaje no han cambiado, pero en el contexto empresarial actual, más personas en sus equipos deben poder practicarlas y ejecutarlas.
Actualmente se ha puesto el foco en cambiar las modalidades de aprendizaje, pero en realidad, solo ha cambiado una de esas modalidades: lo presencial está “fuera de juego”, y lo seguirá estando en el futuro más cercano. Esto no es una excusa para parar, sino un desafío que afrontar y que obliga a replantearnos algunos enfoques. Las estrategias de aprendizaje a distancia se han realizado con éxito durante mucho tiempo, al igual que los enfoques 70/20/10 que han pretendido ser la columna vertebral del diseño de iniciativas de aprendizaje, durante los últimos 20 años. El mayor error que podemos cometer, es pausar la actividad de aprendizaje con la esperanza de que «lo presencial regrese en algún momento».
No está claro qué sucederá, pero mientras tanto, hay muchos recursos y aprendizajes para garantizar que el avance del crecimiento de las personas no se detenga. La verdadera pregunta es ¿cómo hacer que sea seguro para las personas seguir creciendo y ofrecer excelentes experiencias de aprendizaje virtual?
Cambiar las modalidades de aprendizaje ha sido uno de los temas estratégicos más comunes en los últimos tiempos. Ahora, a raíz de esta crisis, existe la oportunidad de aprovechar las soluciones digitales y virtuales, haciendo el aprendizaje más modular: sesiones más cortas, de fácil acceso, en itinerarios que acompañan a la persona a lo largo del tiempo, adecuadas a su rol e integradas en su flujo natural de trabajo.
Como resultado de COVID-19, hay más contenidos gratuitos y abiertos para ayudar en estos temas a aquellos con estrategias menos desarrolladas, pero los métodos de implementación no han cambiado de la noche a la mañana. Muchas de las soluciones que se utilizan eran ya virtuales y digitales, ya que la mayor parte de la innovación tecnológica tuvo lugar en la última década. Hay que utilizar lo que se dispone, teniendo siempre en cuenta que los mejores recursos siguen siendo los elementos humanos: aprendizaje con otro colega, de igual a igual; tiempos de reflexión; y pausas diarias para evitar las interminables reuniones virtuales. Estas son soluciones simples que, si se consultan a los empleados, darán muchas ideas sobre lo que quieren y necesitan. En este momento, no se trata tanto de buscar contenido, como de aplicar bien lo que tenemos y sabemos.
En un momento de crisis, hay que continuar identificando, segmentando y diferenciando el talento, pero hay que tomar decisiones rápidas y sin una elección exhaustiva de los participantes. Por ejemplo, pedir a los “altos potenciales” que den el paso y desarrollen roles de dirección y guía en la crisis, en lugar de hacer su trabajo diario. Para ello se pueden apoyar en su experiencia en asignaciones en tareas o proyectos especiales y en sus conocimientos, como pueden ser metodologías ágiles. Pero a menudo, hay que hacerlo ya y no siempre con la preparación necesaria.
Nuestros procesos de desarrollo de talento van a cambiar y eso es debido en gran medida a que se comprenda mejor el impacto económico de la crisis, por lo que volver a evaluar los roles y el talento se convierte en inevitable, ya que la reestructuración es una de las pocas certezas en las estrategias de recursos humanos. El COVID-19 y sus restricciones y requisitos de bloqueo asociados, han impulsado la necesidad de desplegar estratégicamente el talento, para alcanzar el máximo potencial.
En definitiva, a pesar de los muchos cambios que se están dando a una velocidad récord, la consistencia y la simplicidad son claves. Para ello, hay que concentrar la atención a corto y largo plazo, y buscar dónde se pueden encontrar oportunidades durante los próximos 12 a 18 meses, incluso en esta incertidumbre inevitable.
Por Stephanie Peskett, Directora de la Práctica de Liderazgo y Coaching de BTS.
