Hace ya tiempo que la organización sin ánimo de lucro Catalyst llevó a cabo un estudio entre las compañías del Fortune 500 y encontró que las empresas en el cuartil superior de la diversidad de género superaban a las del cuartil inferior en tres medidas financieras: rentabilidad sobre recursos propios (53% superior), el rendimiento de las ventas (42% superior), y el retorno sobre el capital invertido (66% superior). ¿Por qué este dato irrefutable no sirve de ejemplo para ás organizaciones en todo el mundo?
Nadie más que las propias organizaciones pueden responder a esta pregunta pero sí que hay investigaciones, como la que ha hecho recientemente The Boston Consulting Group, que apuntan algunas iniciativas que pueden emprender para promover una mayor presencia femenina en la alta dirección:
– Construir una cultura de la igualdad. No hace falta decir que los hombres y las mujeres con antecedentes equivalentes y funciones similares dentro de la empresa deben recibir las mismas oportunidades de promoción. Para construir una cultura de igualdad es necesario construir los valores corporativos en torno a un «lenguaje» de conciliación neutro con iniciativas que no distingan por géneros.
– Aplicar políticas de apoyo que permitan la conciliación. El acceso de las mujeres a las filas de liderazgo puede ser interrumpido si los empresarios no ponen en práctica políticas flexibles que permitan compatibilizar la esfera laboral y familiar. Durante los últimos diez años muchas empresas han adoptado políticas de flexibilidad y estas políticas comenzarán a ser diferenciales cuando los primeros beneficiarios alcancen posiciones de liderazgo.
– Fomentar un entorno inclusivo. La investigación de The Boston Consulting Group demuestra que las mujeres prosperan cuando se sienten conectadas a sus colegas y por ello el mentoring puede ser una herramienta muy valiosa en la preparación de las mujeres líderes.
– Crear transparencia. Las empresas tienen que realizar un seguimiento de cómo las mujeres contribuyen a la actividad por unidad de negocio, por función y por objetivos. Lejos de establecer cuotas se trata de criterios de aportación de valor.
– Reclutar de manera diferente. Todavía prevalecen los sesgos inconscientes que influyen en las decisiones sobre la contratación, los ascensos y las evaluaciones y ante ello la utilización de currícula ciegos y el reclutamiento proactivo pueden ayudar a mitigar el problema.
– Asegurar el compromiso de la alta dirección. Los líderes deben asumir un compromiso personal con la igualdad de género y la diversidad estableciendo unos objetivos concretos para que la organización avance en este sentido. Han de ser los impulsores de un proceso de cambio organizacional que contemple el establecimiento de políticas favorables a la familia y la erradicación de cualquier desequilibrio diversidad, inclusive los prejuicios en torno al comportamiento de la mujer en el trabajo.
El informe de BCG concluye afirmando que «la diversidad en el lugar de trabajo no sólo es una gran ayuda para la igualdad social sino que puede ser indudablemente una ventaja competitiva. Cuando ambos géneros están bien representadas en puestos de dirección, aportan experiencias diversas y perspectivas complementarias que conducen a soluciones más innovadoras. La contratación y promoción de mujeres pone en marcha un círculo virtuoso con el que empresa y talento se conectan en un continuo beneficioso para ambas partes».
