¿Habilidades innatas o competencia adquiridas? Cada vez estoy más convencida de que aunque nacemos con unas claras inclinaciones hacia unas destrezas sociales, manuales, técnicas y comportamentales determinadas, podemos desarrollarnos con éxito en las que no tenemos. De grandes tímidos han surgido grandes cómicos, de conflictivos escolares han derivado genios de la física, de nacidos con gran discapacidad han resultado competitivos atletas y brillantes universitarios… Y también de pequeños proyectos gestados en garajes han emergido organizaciones excelentes y de estrepitosos fracasos han renacido brillantes profesionales. En unos y otros casos, tanto los individuales como los organizacionales, los resortes del cambio son muy parecidos.
Maite Sáenz, Directora de ORH I Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL.
El click que transforma el atributo en capacidad es la voluntad y todos podemos dar el salto de uno a otra si el deseo de lograr el objetivo supera al miedo (por fracasar) o a la pereza (por tener que esforzarse). En el ámbito profesional que nos atañe, hasta hace unos pocos años podíamos barajar estas opciones pero ahora, en un momento de transformación radical en el que todos vemos cómo hemos de redefinir nuestro talento (o ventajas competitivas si hablamos de empresas) para mantener nuestro valor en el mercado del conocimiento, dar el salto desde lo que sabemos hacer y “se nos da bien” a lo que “no es lo nuestro” pero tenemos que aprender no es una opción sino una necesidad. Descartando la pereza como “animal de compañía” (ante la necesidad, o te mueves o te mueres), nos queda el miedo como reacción natural a la presión del cambio. Y ante el miedo, mejor ser resilientes que echar a correr. Se suda tanto o más pero libera energía de impulso y no de retroceso.
En su búsqueda de modelos de negocio innovadores, más productivos, competitivos y diferenciales, las organizaciones tienen en la resiliencia una competencia (por lo tanto, adquirible) necesaria para alinear intereses y compartir visiones, aunque su desarrollo exige dos condiciones, según explica la experta Diana Clarke: en el líder, que entienda que es un generador o inhibidor de energía y, por tanto, de compromiso; y en las organizaciones, que ese intangible se integre en los procesos de gestión a modo de “flow”.
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