Que las nuevas generaciones están impactando con fuerza y solidez en el panorama laboral nacional e internacional no es ningún secreto. Cada vez son más las empresas que, independientemente de su dimensión, sector y envergadura, apuestan por la incorporación de perfiles jóvenes para liderar departamentos, unidades de negocio y en ocasiones también dirigir organizaciones.
El reto es consumar con éxito la captación de estos líderes o managers provenientes de las nuevas generaciones así como saber gestionarlos y, en última instancia, ser capaces de generarles compromiso. En su ADN encontramos aspectos que no aparecían hasta ahora en el perfil convencional con el que han tenido que lidiar las empresas de este país y también las de fuera. Son características personales y profesionales que en su conjunto les dotan de un perfil muy específico y muy reclamado por el conglomerado empresarial actual.
Son los nuevos líderes. Líderes jóvenes que quieren emprender, evolucionar, transformar el sistema y generar nuevas oportunidades. Lejos quedan ya aquellos líderes seniors que primaban la consolidación y el legado entre sus principales objetivos profesionales.
Para captar a este nuevo perfil de liderazgo emergente y con un presente y un futuro prometedor hay que ofrecerles proyectos en los que se puedan desarrollar. Necesitan creer y visualizar su desarrollo profesional y personal. No es tanto lo que ese candidato pueda aportar a la posición en base a su experiencia y a la consecución de objetivos anteriores que demuestren que podrá cumplir con su misión sino que esa posición ofertada represente para él un espacio en el que desarrollarse y una palanca para su futuro.
Hoy, la media de edad de los perfiles profesionales que ocupan puestos de alta dirección es de entre 42 y 48 años. Y baja unos cuantos puntos para las posiciones de middle management que se sitúan en torno a los 36 y los 38 años de edad, según datos recogidos por Grup Montaner.Pero con atraerlos no es suficiente. Hay que saber gestionar sus expectativas. Y para una buena gestión existen algunos elementos que son clave y que las empresas deben asumir de forma imperativa. Uno de ellos y de mayor relevancia es el proceso de acogida e integración. Los nuevos líderes necesitan ver, desde el primer día tras su incorporación, que todo aquello que se les ha “vendido” en el proceso de captación es verdad y se materializa. El reto más importante a medio y largo plazo es lograr su engagement y que se convierta en un “embajador de marca”. Y este engagement se consigue, entre otros, con una política de recursos humanos orientada a las personas y que contemple el employee journey y lo personalice tanto para las acciones de desarrollo como para las retributivas.
Y para mantener su interés será necesario favorecer la “intraemprendeduría”, el trabajo por proyectos, los comités directivos transversales y la presencia de directores capaces de impulsar el cambio.
Pero ¿cómo puede convivir esta nueva generación con las anteriores en una misma organización? La verdad es que han convivido toda la vida con mayor o menor confluencia. El problema recae en que años atrás la experiencia y la edad por si mismas tenían ascendencia sobre las personas más jóvenes. Una autoridad moral que hoy ya es inexistente. En la actualidad, los trabajadores de mayor edad se consideran menos productivos y operativos que los jóvenes. Sin embargo hemos visto no pocos casos de empresas que han tenido que recurrir a empleados jubilados en busca de información y de su expertise.
Así, la convivencia profesional entre varias generaciones es un hecho y, además, deseable. Los conocimientos en materia de tecnología y trabajo en red de los jóvenes deben confluir combinarse con el conocimiento de la experiencia de los perfiles de más edad y convertir ese intercambio de “know-how” en una palanca para que cualquier compañía intergeneracional pueda desarrollarse y crecer de forma exponencial.
Artículo escrito por Xavier Hernández, Director Área de Consultoría y Gestión del Cambio en Montaner & Asociados.
