Anna Sanchez Turné y Charo Rodríguez López,
socias-fundadoras del grupo Komac.
www.grupokomac.com
Teresa es un mando intermedio en una empresa de consultoría. Lleva tres días trabajando con su equipo en una propuesta para un cliente importante. 
Tiene un nuevo jefe, así que para ella es importante causar buena impresión. Por ello se ha entregado a este proyecto en cuerpo y alma, incluso alargando su jornada laboral más de lo habitual. Poco antes de que Teresa finalice la propuesta Arturo, su nuevo jefe, le pide una copia para supervisarla. Teresa se la envía por email y espera nerviosa su feedback. Mientras tanto no puede concentrarse en otra cosa, ¿Qué pensará Arturo de su trabajo? No hace más que mirar el buzón de entrada de su correo electrónico, pero nada, no hay respuesta. No es hasta el día siguiente, ya avanzada la tarde, que Arturo la convoca en su despacho:
-“Esta propuesta no tiene ni pies ni cabeza- le lanza el documento sobre la mesa- Es absolutamente incoherente y aburrida, demasiado larga y demasiado técnica. Por favor, necesito una nueva propuesta para mañana por la tarde. La presentación al cliente es dentro de dos días y no tengo mucho tiempo. Y te ruego, máximo 15 páginas”, exclama Arturo.
Teresa, nerviosa y frustrada, apenas puede pronunciar palabra. Coge la propuesta y sale por la puerta. De camino a su mesa, apenas puede contener las lágrimas y piensa “Menudo imbécil”.
Este caso es real, aunque los nombres de los personajes no lo sean. En nuestra profesión como Coaches nos encontramos muchos casos como éste o muy parecidos.
Profundamente herida, Teresa modificó la propuesta aunque sin saber qué necesitaba realmente su jefe y la presentación al cliente acabo siendo un desastre. Tardó mucho tiempo en recuperar su motivación y su autoestima. Lo hizo cuando dejó la organización. Le gustaba su trabajo pero cada día se le hacía más difícil la relación con su jefe. Y así fue como la ineficiencia de ambos para comunicarse y expresar sus necesidades les llevó a todos a perder. Teresa perdió un trabajo que le gustaba, su jefe perdió una colaboradora entregada y la organización perdió credibilidad ante el cliente, además de muchas horas de insuficiencia productiva. Resulta difícil calcular el coste de esta ineficacia comunicativa, por eso muchas veces no la consideramos con la merecida atención ¿Cómo podría medirse una pérdida de credibilidad? A simple vista no parece fácil, pero, seguramente, representa una elevada suma económica y numerosas horas de trabajo de los equipos de servicio al cliente, así como de los de comunicación y marketing, con una caída porcentual significativa de su motivación y compromiso. Sólo el reemplazo de Teresa le costó a la compañía más de 35.000 euros.
El coste de una comunicación ineficiente en las organizaciones es evidente. Malentendidos, información manipulada o que se esconde (especialmente aquella relativa a errores cometidos), alarmante escasez de feedback constructivo, suposiciones y expectativas no corroboradas, decisiones unilaterales no compartidas, rumorología tóxica, falta de entendimiento entre líderes que acaban contagiando a sus equipos, etc. tienen un impacto negativo y directo en la coordinación de acciones y consecuentemente en la cuenta resultados. Y son, por lo general, la raíz de otros problemas organizacionales como un servicio deficiente, una elevada rotación de personal, altos costes operacionales, el deterioro de la calidad y la reputación corporativa, así como un vasto iceberg de dificultades para la organización
Peter Drucker sentenciaba hace ya algunos años que más del 60 por ciento de los problemas de gestión en las organizaciones tenían su causa en una comunicación deficiente. También hace ya varios años que un estudio realizado por Roper ASW, una empresa de consultoría americana, destacó que en Estados Unidos (en el estudio formaban parte además otros países como Alemania, Noruega, Hong Kong y Reino Unido) la pérdida de horas de trabajo productivas de los trabajadores causada por una comunicación ineficaz alcanzaría los 243.000 millones de euros anuales. Concluía dicho estudio destacando que los métodos de comunicación personal en las organizaciones suelen provocar confusión y descenso de la confianza, dificultan la toma de responsabilidad y generan procesos de negociación más largos y complicados.
En el año 2009 un estudio sobre comunicación en las pymes de SIS International Research y patrocinado por la empresa Siemens (1) evidenciaba que el coste anual por empleado de una comunicación ineficiente estaría alrededor de los 5.000 dólares, por lo que a una pyme con 100 trabajadores podría costarle unos 500.000 dólares anuales. La mayoría de profesionales entrevistados consideraban que abordar dichas ineficiencias debía ser una prioridad para sus de compañías.
En nuestro país, según los datos del estudio de 2008 “Presente y Futuro de la formación en las empresas del IBEX 35” (2) el liderazgo, el trabajo en equipo y la comunicación se han evidenciado como las cualidades más demandadas en un directivo.
Sin embargo, a pesar de que la comunicación es una cualidad deseada en los profesionales y bajo el reconocimiento de que ésta tiene una importancia crucial en el desempeño y por lo tanto en la cuenta de resultados, pocas organizaciones la detectan como una prioridad en sus planes de actuación o en sus programas de desarrollo para los trabajadores. Una gran parte de la formación que se imparte en las organizaciones en este área se centra básicamente en la mejora de presentaciones orales y la formación de portavoces, algo que además está empezando a introducirse ya en el sistema educativo español desde edad temprana, vista la carencia de habilidades que en este área, junto con los idiomas, arrastramos los profesionales en España.
Claro está que dominar el verbo y la corporalidad nos ayuda en nuestros procesos comunicativos, sin embargo, no son el quid de la cuestión. Los verdaderos obstáculos residen en una exigua escucha e interés por lo que nos dice el otro, una verdadera inexperiencia de la gestión emocional, una tendencia en echar pelotas fuera (la culpa nos parece siempre o casi siempre de los demás), la asunción de nuestra verdad como la única verdad absoluta y la consecuente incompetencia para entender la postura de nuestro interlocutor y llegar a un acuerdo sin lesionar la autoestima o el ego de alguna de las partes, la interpretación del feedback como una crítica y no una oportunidad de oro para el aprendizaje, no saber pedir, cuanto menos recibir un no por respuesta y considerar que preguntar, habilidad básica para una correcta coordinación de acciones, evidencia una debilidad y cuestiona la competencia profesional.
Éstos son algunos obstáculos que entorpecen enormemente los procesos comunicativos, pero no solo en la organización, sino que la dificultad se extiende a cualquier ámbito de la persona, pareja, amigos, hijos, etc.
Mejorar nuestras habilidades de comunicación es una labor que comienza por un intenso trabajo interno, una constante revisión de nuestros modelos mentales, una mayor toma de consciencia de los valores que honramos, un incremento de nuestra capacidad para gestionar nuestras emociones y ponernos en los zapatos del otro, un deseo de abrirnos al aprendizaje a través de la exploración de nuestras propias creencias y la aceptación de las de los demás entre otras materias. No es un trabajo fácil ni es de hoy para mañana. Tampoco puede abordarse en un curso o seminario de 16 horas a los que tan acostumbradas están nuestras organizaciones. Requiere tiempo, compromiso por parte del profesional y también de la organización (la cultura corporativa juega un papel fundamental) y tiene más probabilidades de éxito si cuenta con el acompañamiento de un buen coach o grupo de coaches.
Como bien dice el filósofo y sociólogo chileno, Rafael Echeverría, una empresa es una red de conversaciones para coordinar acciones. Una simple mirada a cómo se desarrollan estas conversaciones en una organización nos dirá mucho de ella, de su eficacia, de la confianza y las relaciones entre sus profesionales, de su clima laboral y cómo no, de su rendimiento empresarial.
