Cómo trasladar la reinvención total a las personas

Si ya resulta complejo comprender qué implican los procesos de reinvención total de una organización, tratar de trasladarlos a la plantilla puede parecer una misión imposible. Sin embargo, quizás es la más necesaria, dentro de la gestión del cambio que viven las compañías hoy en día. Al fin y al cabo, la reinvención total es un proceso circular (y no lineal), con diversas capas en función de su importantancia en la estrategia de la empresa. Y las personas ocupan uno de los estratos más ‘core’ por su impacto en el negocio.

En este sentido, el reciente informe ‘La reinvención total de la empresa’ de Accenture trata de arrojar luz sobre cómo comunicar a las personas la importancia de estos procesos. Un mensaje claro y justificado que debe nacer desde el propio CEO y la cúpula directiva. Y, en este punto, resulta indispensable la figura de RRHH, como portavoz de la estrategia de reinvención corporativa de cara a las demás personas que componen la organización. Es decir, que el área de gestión de personas pasa a actuar como ‘reinventora’ en sí misma.

Pero, ¿qué es exactamente un reinventor? Tal y como muestra el gráfico anterior, los reinventores más comprometidos con este proceso tienden a dedicar mucho más tiempo y esfuerzo que los demás a la gestión del cambio. Por el contrario, quienes solo se ven a sí mismos como transformadores u optimitizadores, suelen estar menos comprometidos con la reinvención total. Y, como consecuencia de ello, comunican de manera más pobre la necesidad de reinvención al resto de la organización. Por eso, se observan grandes diferencias entre reinventores, transformadores y optimizadores en áreas clave como la difusión de un ‘storytelling’ desde puestos de liderazgo o la confianza en una jerarquización basada en un ‘skilling’ relacionado con la innovación.

Factores humanos y barreras para la reinvención total

El problema es que existen muchos factores humanos que pueden comprometer las estrategias de reinvención total, que sobre el papel gozan de un amplio consenso. Entre las barreras más comunes se encuentran:

• Falta de preparación cultural para el cambio
• Aunsencia de capacidades de liderazgo transformador
• Carencia de alineación con la reinvención
• Silos funcionales entre departamentos

Todo lo anterior demuestra que cuanto más se involucren las personas en la reinvención, más probable es que estas barreras puedan ser superadas. Según el informe, esto pasa por una mayor personalización a la hora de comunicar o el uso de tecnología para recopilar y analizar datos de la plantilla (más allá de la encuesta de clima anual). Pero, sobre todo, es evidente que el rol de RRHH debe ser más proactivo que nunca a la hora de facilitar que la reinvención total se traslade a las personas de la organización.