“No hay mejor defensa que un buen ataque”. Esta frase, tomada de la obra El arte de la guerra, atribuido al general, estratega y filósofo chino Sun Tzu, se suele emplear no solo en referencia a los conflictos bélicos, sino también al deporte y a otros terrenos donde la iniciativa puede ser decisiva. Nosotros la traemos a colación para hablar de Recursos Humanos. Porque mucho se ha escrito en los últimos años –y no sin razón, dadas las circunstancias– sobre la gran responsabilidad que recae sobre los hombros del área de gestión de Personas. Aunque luego, sin embargo, cuando se trata de una transformación organizacional importante, RRHH apenas tiene voz hasta que no llega la hora de aplicarla. ¿Qué tal dejar a un lado el papel reactivo y optar por el proactivo? Repasemos algunos buenos consejos al respecto.
Si después, muchos de estos cambios organizacionales de relevancia –y hablamos desde fusiones y adquisiciones hasta la implementación de nuevas tecnologías, o las expansiones internacionales– no acaban teniendo el éxito esperado, y cumpliendo con las verdaderas expectativas de mayoría de las organizaciones, la escuela de negocios alemana Mannheim Business School se pregunta si no será debido a la ausencia de Recursos Humanos en la mesa donde se toman las decisiones.
De repente, la pelota en el tejado de RRHH
Repasemos un guion ya conocido: se avecina un nuevo cambio relevante en la compañía. El comité directivo aprobó las acciones pertinentes hace un año, un equipo específicamente nombrado para el proyecto lo ha estado diseñando durante estos últimos meses, y ahora está listo para implementarse a lo largo de toda la organización. Y el responsable de la gestión de Personas acaba de recibir una solicitud de reunión para crear un plan de comunicaciones que informe a la fuerza laboral de los cambios. Así como así, de repente, la pelota está en el tejado del área de RRHH.
¿A que suena familiar? Por desgracia, más a menudo de lo que sería deseable, los profesionales de Recursos Humanos, a veces incluso aquello con rango de alta dirección, lamentan que se les invite a participar en iniciativas de transformación al final ya del partido. Y por lo general, se les pide que desempeñen roles como la comunicación a o la capacitación de las plantillas, mucho después de que otros departamentos hayan tomado decisiones relevantes que van a afectar sin duda a la fuerza laboral.
En otras palabras: se deja que Recursos Humanos se ocupe de los “detalles de las personas”, y se le deja fuera de las discusiones estratégicas. Y el error radica, según esta escuela de negocios, en que, por regla general, la atención se centra en la gestión misma del cambio, esto es, los métodos y las herramientas del cambio, en lugar del liderazgo de ese cambio.
Por supuesto, la gestión del cambio, a través de herramientas relacionadas con las personas, como los planes de comunicación y las evaluaciones de preparación, es vital. Sin embargo, para comprometerse genuinamente con el mismo, las organizaciones precisan hoy más que nunca la perspectiva inteligente que los profesionales de RRHH están en una posición única para brindar.
Que su voz sea escuchada y su opinión cuente
Por lo tanto, conociendo el valor y la perspectiva que Recursos Humanos puede ofrecer, la pregunta fundamental que se hacen en Mannheim Business School es ¿cómo pueden los gestores de Personas pasar de ser reactivos a tener una postura proactiva, que les asegure un sillón en la mesa estratégica? ¿Cómo pueden lograr que su voz sea escuchada durante conversaciones cruciales, y hacer contribuciones estratégicas al comienzo de las reuniones ejecutivas?
Una solución clave es desarrollar lo que ellos llaman inteligencia del cambio. Esto es, tomar conciencia de su papel como uno de los líderes del proceso y desarrollar la capacidad de ser efectivo para un amplio abanico de áreas, personas y situaciones. Los líderes del cambio, explican, saben cuándo y cómo asociarse con otros para “involucrar el corazón” (el lado, digamos, del cambio en las personas: colaboración y comunicación), “iluminar la mente” (el lado del propósito del cambio: visión y elaboración de estrategias) y “equipar las manos” (el lado del proceso de cambio: planificación e implementación) para avanzar en cualquiera de las nuevas etapas.
Influir y demostrar valor estratégico
De manera que, para que aprovechar esa inteligencia del cambio, para influir y demostrar su valor estratégico, el profesional de Recursos Humanos puede seguir algunas estrategias sencillas que, ejecutadas de manera constante a lo largo del tiempo, van a permitirle expandir su impacto e influencia de modo más llamativo:
1 Involucrar el corazón.
No es de extrañar que, a menudo, los profesionales de RRHH obtengan la puntuación más alta en la parte de liderazgo del cambio centrado en la parte emocional, el lado humano del cambio, conectando arriba, abajo y en toda la organización. La clave es utilizar precisamente esta orientación, que nadie discute, tanto para construir relaciones con el equipo ejecutivo, como para garantizar una retroalimentación ascendente con respecto a las necesidades y preocupaciones de la fuerza laboral, a medida que se ven afectados por los cambios.
2 Iluminar la mente.
Los directivos al mando de las organizaciones tienden a obtener la puntuación más alta en el liderazgo del cambio centrado en “la cabeza”, pues se enfocan hacia horizontes a largo plazo y oportunidades empresariales. Aquí, la clave es mostrar su liderazgo estratégico (mental) al mantenerse al día con las tendencias externas que podrían afectar el negocio, y compartirlas con los líderes sénior, argumentando con claridad su conocimiento comercial más allá del ámbito tradicional de RRHH.
3 Equipar las manos.
Por último, el liderazgo del cambio orientado a “las manos”, que implica las técnicas y herramientas para ejecutarlo, es uno de los factores críticos que aparece en los análisis de fallos en el mantenimiento del cambio: perder el enfoque de lo que se necesita realmente para que la transformación se mantenga más allá de la teoría; a ras de suelo, por así decir. Dado su manejo de cómo el cambio está afectando a la fuerza laboral, así como su papel en la gestión de los canales de comunicación, el responsable de Personas puede ser ese enlace imprescindible para garantizar que toda la plantilla dedique la atención y los recursos adecuados al cambio.
Hay que recordar siempre que, como demostró el programa de televisión El Jefe Infiltrado (Antena3 y más tarde La Sexta) ponía siempre de manifiesto, los jefes a menudo carecen de información precisa y oportuna sobre cómo se perciben y se llevan a cabo los cambios en lo profundo de la organización.
Los verdaderos líderes quieren tratar con otros directivos que demuestren espíritu crítico. Por lo tanto, convertirse en ese compañero inteligente y de confianza es el mejor modo de crear esa dependencia.
