Cuando hablamos de un despido, por lo general se produce una desvinculación laboral abrupta en la que ni empresa ni empleado suelen pedir u obtener un feedback constructivo. Sin embargo, ¿un despido es solo un despido o puede implicar un aprendizaje para ambas partes implicadas? ¿La compañía puede conseguir información tan valiosa de un despido como de una baja voluntaria, a través de una entrevista de salida? Y, lo más importante: ¿qué herramientas se pueden utilizar desde RRHH para que el proceso de aprendizaje sea bidireccional?
En primer lugar, cabe recordar que el despido precisa de un sentido de la empatía que en ocasiones se obvia, y que la labor de RRHH en este proceso no es la de un mero ejecutor, una suerte de verdugo. «Comunicar la salida a un empleado debe hacerse con una especial atención a los sentimientos de esa persona, al duelo que comienza en el mismo momento en el que sale de la empresa«, tal y como explica Ignacio Pausa, psicólogo organizacional y clínico, experto en RRHH y con 37 años de experiencia en entornos multinacionales y acompañamiento psicológico.
En este sentido, Pausa distingue entre dos tipos de duelo cuando un empleado es despedido. Por un lado, «se produce un duelo social, que tiene que ver con la identidad y la posición de la persona en un determinado entorno profesional». Es decir, hasta qué punto se resiente la imagen del trabajador como profesional o experto en un área concreta, a causa del despido. «Y luego está el duelo personal, que es autónomo del ámbito laboral en sí y tiene que ver más que ver con la búsqueda de una explicación sobre el despido».
Algo en lo que coincide Francisco Fernández Yuste, experto en RRHH y fundador de Mejora Tu Éxito Laboral, quien considera que «gestionar el rechazo de una empresa, la incertidumbre de saber cuál será nuestro próximo proyecto y el hecho de cómo poder compartir esta experiencia en futuras entrevistas implica que la persona que padece un despido se vea forzada a aprender para poder adaptarse tras este revés».
Alternativas a la entrevista de salida
El problema es que, en un caso de despido, normalmente las empresas tratan de minimizar el impacto de esa ruptura del vínculo con el trabajador, pero no se preocupan demasiado por dar explicaciones. Como tampoco practican lo que Pausa denomina la «cultura del cuidado» durante todo el ciclo de vida del empleado en la compañía, «tanto cuando se incorporan, durante su desempeño, como al final cuando se realizada la desvinculación».
Para Fernández, «uno de los errores que muchas compañías cometen es no tener en cuenta el feedback de las personas que no les han funcionado o que decidieron despedir. Sin embargo, toda valoración puede ayudar mucho a una empresa ya que la mejor forma de entender la realidad es tener acceso a todas las percepciones posibles de ella». Es decir, que incluso cuando se trata de un despido, también es conveniente realizar una entrevista de salida con el empleado para recabar la máxima información posible de lo que ha podido fallar en la relación laboral.
En este punto, ambos coinciden en que es más sencillo realizar este tipo de ejercicios de obtención de feedback cuando se produce una baja voluntaria o cuando el despido es ajeno a la voluntad de la empresa (un ERE, un ERTE o cualquier tipo de reestructuración por causas económicas adversas). Sin embargo, también recomiendan hacerlo cuando se trata de una desvinculación no pactada. Eso sí, la mejor solución en estos casos es «tener mecanismos para poder recibir feedback cuando la persona sigue en la compañía y no haya finalizado su relación laboral. Eso podrá hacer que las respuestas sean más objetivas al tener el empleado la posibilidad de que las cosas cambien con su testimonio».
«El feedback que es un requisito necesario para aprender, mejorar, establecer políticas de prevención… Pero esto requiere de una cultura que ponga en valor la autorreflexión, el cuidado, la escucha y la consideración del otro, la importancia del encuadre para la conversación inteligentemente articulada, la humildad y la coherencia. Y en tiempos donde no se quiere pensar, sino reaccionar impulsivamente, no se da la importancia que tiene al feedback«, argumenta Pausa.
A la búsqueda de una política de desvinculación
Sea como fuere, lo que parece evidente es que a día de hoy se cuenta con escasas herramientas de aprendizaje para ambas partes durante el proceso de despido. «Al igual que muchas empresas tienen diseñada su política de acogida, también deberían hacer lo mismo con la de desvinculación. Parece que solo se puede jugar la carta del despido, pero se pueden diseñar distintas estrategias. Desde el intentar mover a la persona a otro proyecto hasta poder apoyarle en su proceso de búsqueda o pactar algún tipo de salida», señala Fernández.
Para ello, existen diferentes propuestas actualmente, pero, en su opinión, «la clave es definir bien los indicadores que pueden hacer que una persona encaje, o no, en una determinada posición. Hay un elemento que tiene que ver con la parte relacional y con cómo el responsable de esa persona percibe a quien tiene que despedir. Tal vez en este tipo de decisiones sea importante contar con más puntos de vista para asegurarse que el despido es correcto y no depende de temas puramente subjetivos».
«Otra idea es poder monitorizar mejor el proceso de adaptación y posterior desarrollo de los empleados en una empresa. Esto implicaría que un equipo de RRHH tuviera acceso a cómo se van desarrollando los distintos empleados y pudieran anticipar problemas y ayudar en el ajuste de ciertas situaciones. En muchas ocasiones, la información llega tarde y mal a los departamentos de RRHH», apunta Fernández, que implícitamente critica la falta de desarrollo de las herramientas de HR Analytics, o su falta de integración en un modelo transversal de datos. «Para aprender se necesita invertir en tiempo, recursos y en datos. Sin estos tres elementos el proceso de aprendizaje estará incompleto y, lamentablemente, muchos despidos serán arbitrarios y estarán llenos de subjetividad y falta de ganas de haber reorientado la situación», añade.
Pero, quizás, la peor noticia para las empresas es que, sin herramientas de aprendizaje durante el despido, seguirán asumiendo un coste extra por una rotación no deseada más elevada. Porque, como recuerda Pausa, «el coste temporal de la búsqueda, la incorporación, la acomodación a comprender la cultura y dinámica de la organización, o que alcance su pico de productividad es de un año y medio. Por lo tanto, los despidos no son asunto baladí. Cuestan y mucho a la organizaciones: dinero, tiempo, imagen, generación de dinámicas e incluso afectan al clima laboral».
