¿Cómo acabar con la paranoia de la productividad en el trabajo híbrido?

Maite Sáenz3 octubre 20228min

Conectarse desde casa tiene sus ventajas pero introducir las responsabilidades personales en el flujo de trabajo cotidiano está generando el efecto-trampa de que todos, sin excepción, tengamos la sensación de vivir permanentemente trabajando. Aún así, se da la circunstancia de lo que el último Índice de Tendencias Laborales de Microsoft llama la “paranoia de la productividad”, esto es, las diferencias abismales de percepción que tienen los empleados y los jefes sobre la productividad. Según el informe, el 87% de los empleados afirma ser productivo, mientras que el 85% de los directivos ve complicado confiar en ello.

El Índice de Tendencias Laborales -Work Trend Index Pulse-, bajo el título «El trabajo híbrido es solo trabajo. ¿Lo estamos haciendo mal?», pone de manifiesto cómo empresas y empleados están en las antípodas en lo que se refiere a cómo miden la productividad y al valor que le dan al concepto de “tiempo de trabajo”. Algunas de las cifras que contiene nos ayudan a comprender las posturas de ambos:

En el lado de los trabajadores…

  • La cantidad de reuniones por semana ha aumentado en un 153 % a nivel mundial para el usuario promedio de Microsoft Teams desde el comienzo de la pandemia, y todavía no hay indicios de que esta tendencia se haya revertido, lo que sugiere que este pico podría convertirse en un hábito.
  • Además de una carga de reuniones ya alta, las reuniones superpuestas (reservas dobles) han aumentado en un 46% por persona en el último año. Y los usuarios están inundados de invitaciones a reuniones, incluso cuando la tasa general de aceptación de reuniones se ha mantenido bastante estable (creciendo solo un 3%), las disminuciones y las confirmaciones tentativas se han disparado en los últimos dos años (84% y 216% de crecimiento, respectivamente).
  • La tensión es clara: en una semana promedio, el 42 % de los participantes realiza múltiples tareas durante las reuniones mediante el envío activo de un correo electrónico o ping, y eso no incluye prácticas como leer correos electrónicos y pings entrantes, trabajar en archivos que no son de reuniones o la actividad web.

En el lado de las empresas…

  • Al mismo tiempo, el 85 % de los líderes dice que el cambio al trabajo híbrido ha dificultado tener confianza en que los empleados están siendo productivos. Y como algunas organizaciones usan la tecnología para rastrear la actividad en lugar del impacto, los empleados carecen de contexto sobre cómo y por qué se les rastrea, lo que puede socavar la confianza y conducir a un «teatro de productividad».
  • Esto ha llevado a la paranoia de la productividad: donde los líderes temen que la pérdida de productividad se deba a que los empleados no trabajan, a pesar de que las horas trabajadas, la cantidad de reuniones y otras métricas de actividad han aumentado.
  • Muchos líderes y gerentes están perdiendo las viejas señales visuales de lo que significa ser productivo porque no pueden «ver» quién está trabajando al 100 por cien. De hecho, en comparación con los gerentes presenciales, es más probable que los gerentes híbridos digan que tienen dificultades para confiar en que sus empleados hagan su mejor trabajo (49 % frente a 36 %) e informar que tienen menos visibilidad del trabajo que realizan sus empleados (54 % frente a 36 %). % vs 38%). Y a medida que los empleados sienten la presión de «probar» que están trabajando, su sentimiento de estar abrumados digitalmente se dispara.

«La paranoia de la productividad corre el riesgo de hacer que el trabajo híbrido sea insostenible. Por ello, los líderes deben pasar de preocuparse por si su gente está trabajando lo suficiente a ayudarlos a concentrarse en el trabajo que es más importante», advierten desde Microsoft. En ese sentido, el 81 % de los empleados dice que es importante que sus gerentes los ayuden a priorizar su carga de trabajo, pero menos de un tercio (31 %) afirma que lo hayan hecho. La solución de este problema debe comenzar desde arriba: el 74 % de los gerentes de personal dice que una mayor orientación sobre la priorización de su propio trabajo ayudaría a su desempeño, y el 80 % dice que se beneficiaría personalmente de una mayor claridad del liderazgo senior sobre las prioridades impactantes.

 

TODOS AGOTADOS

El 48% de los empleados y el 53% de los gerentes están agotados, por lo que la priorización debe ir más allá de simplemente reordenar una lista desbordada de tareas pendientes. “Los líderes necesitan crear claridad y propósito para su gente, alineando el trabajo con la misión de la empresa y los objetivos del equipo. Y definir qué trabajo no importa es tan importante como definir qué sí importa, porque en un mundo donde todo es importante, nada lo es”, explica el informe.

 

Hemos llegado a un punto de rendimientos decrecientes debido al exceso de trabajo y la sobrecarga: si los líderes no intervienen, ponen en peligro la productividad.

Para ello es necesario escuchar permanentemente pero, aunque todos sabemos que hay que hacerlo, la realidad nos demuestra que o no sabemos, o no podemos o no queremos hacerlo:

  • Solo el 43 % de los empleados puede decir con confianza que su empresa solicita comentarios de los empleados al menos una vez al año, lo que significa que más de la mitad de las empresas (57 %) rara vez, si es que alguna vez, preguntan y escuchan sobre la experiencia laboral de sus empleados.
  • E incluso si su empresa está recopilando comentarios, el 75 % de los empleados (y el 80 % de los gerentes) piensan que no es lo suficientemente frecuente, y el 75 % de los tomadores de decisiones comerciales dicen que no es lo suficientemente procesable.

 

¿QUÉ HACER?
  • Establecer objetivos como los OKR para garantizar que el trabajo de los empleados se alinee con los objetivos de la empresa. Además, establezca NO-KR, o lo que los empleados no deben hacer para realizar el trabajo más crítico.
  • Crear y reforzar una cultura que premie el impacto de los empleados, no solo la actividad, o arriesgue a las personas LARP-ing sus trabajos.
  • Recopilar comentarios de los empleados con regularidad a nivel organizacional, departamental y de equipo para mantener el pulso de su gente y empoderar a los gerentes y líderes para que escuchen activamente, orienten y tomen mejores decisiones para mejorar el rendimiento general y el bienestar de sus equipos.

Photo by BRUNO EMMANUELLE on Unsplash.


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