¿Qué hubiese sucedido si Edison hubiese abandonado sus experimentos después del fracaso número 2.500? El que todos conocemos como el inventor de la bombilla incandescente, solía decir: «no he fracasado… simplemente encontré 10.000 maneras que no dieron resultado». Esta búsqueda incesante unida a una capacidad ilimitada para aprender de los errores nos ha dado otros muchos inventos extraordinarios entre los que contamos el fonógrafo, el telégrafo, y un papel protagonista en el desarrollo de la tecnología cinematográfica. Aplicado al mundo del deporte, citaría a Michael Jordan: «he fallado más de 9.000 tiros. He perdido casi 300 partidos. De las veces que han confiado en mí para dar el tiro final que decidía un partido, he fallado 26. He fallado una y otra vez en mi vida. Por eso he tenido éxito». Ambas historias -bien conocidas- no dejan por ello de ser inspiradoras. Representan excelentes ejemplos de resiliencia a prueba de bombas.
Diana Clarke, socia fundadora de Managers Studio.
Si aceptamos la definición de resiliencia como la capacidad para recuperarnos de las adversidades, de no darnos por vencidos, y de seguir luchando mirando la realidad de frente, es sin embargo más complicado ponernos todos de acuerdo sobre las dimensiones de la resiliencia y sus procesos. No obstante, es un ejercicio clave si queremos poder desarrollar herramientas y modelos que nos puedan ayudar a fortalecer la resiliencia, tanto de manera individual como colectiva. La pregunta clave sería: «¿Es posible desarrollar y fortalecer la resiliencia laboral?». Mi respuesta: «Sin duda».
Resiliencia, ¿atributo o competencia? Claramente si aceptamos resiliencia como un atributo misterioso que se tiene o no se tiene, difícil movilizar voluntades para proponer un modelo que la desarrolle. Concibamos la resiliencia como una red (network) de competencias y dimensiones entrelazadas, conectadas como las neuronas de un cerebro.
Pero vayamos por partes. En el ámbito laboral, la resiliencia organizativa depende de las personas por un lado, y de los sistemas por otro, y ambos se retroalimentan. Por sistemas me refiero a las estructuras, los procesos, la tecnología, la cadena de valor que termina en el cliente final, y todo lo que articula la cultura de la organización: son muchos factores los que pueden inhibir o impulsar la resiliencia de las personas que forman parte del «sistema social». Por tanto no se puede hablar de resiliencia compartimentada. La resiliencia sólo puede fortalecerse teniendo en cuenta el contexto en su conjunto, de manera «holística».
La persona potencialmente más resiliente del mundo, puede dejar de serlo si el sistema, las políticas, la cultura de la empresa, no le permiten el más mínimo error. Si Edison hubiese sido un empleado de un departamento de I+D de unas cuantas empresas que me vienen a la mente, ¡está claro que la bombilla la habría tenido que inventar otro!.
Las dimensiones de la resiliencia que creemos inciden más en la capacidad de un ser humano para sobrellevar derrotas y adversidades, para volver a levantarse, pueden fortalecerse, como lo hace un músculo gracias al ejercicio físico.
Todos los modelos que nos ayudan a comprender la realidad, que es compleja y caótica, tienden a la simplificación, pero las dimensiones – o competencias – más importantes de la resiliencia son:
– La determinación en la consecución de metas. Estas metas deben ser más inspiradoras que la definición de tareas, deben tener la textura de las causas, por tanto apelar a las emociones y a los valores, no sólo a la razón.
– La visión positiva: La capacidad para encarar el futuro con un elemento de optimismo «inteligente». Requiere desarrollar la disciplina moral que nos ayuda a gestionar los pensamientos derrotistas, reconocerlas, y concentrarnos en lo que si podemos influenciar, aún reconociendo la realidad. El pesimista irredento no suele ser resiliente. La resiliencia está hecha de experiencia, pero con una clara inversión emocional en la idea de futuro. Dicho de otro modo, confianza.
– La capacidad para empatizar y relacionarnos: La realidad, la adversidad, el dolor, se sobrellevan mejor acompañados que solos. Aquellos que son capaces de tender una mano y también de pedir ayuda, los que han desarrollado un entorno social sano, recíproco y estimulante, suelen dar muestra de mayor capacidad de curación, por ejemplo. Es importante evitar a las personas tóxicas, por supuesto. Uno de los obstáculos a la resiliencia en los equipos y en las organizaciones lo constituye la presencia de jefes «tóxicos»: los que incrementan la presión, el sentido de urgencia, los que generan frente a la adversidad mucha energía intensa, pero de baja calidad.
– La auto-estima: Si no creemos que nos merecemos algo mejor, no es muy probable que luchemos para alcanzarlo. Disfrutar con nosotros mismos, aceptarnos, no sentirnos culpables, resentidos, o auto-complacientes, son elementos claves de la resiliencia.
– La Agilidad: Capacidad para adaptarse al cambio, ser flexible, y al mismo tiempo, ser veloz. El contexto incierto y volátil en el que – como individuos y como organizaciones – debemos desenvolvernos impone hoy día un ritmo endiablado.
La mayoría de las organizaciones incluyen las competencias anteriormente descritas en sus planes de formación y desarrollo. Por tanto las han «modelizado»; consecuentemente deberíamos de poder contar con herramientas para su desarrollo. El problema es que el modelo de gestión por competencias todavía no ha dado una respuesta óptima a la dimensión emocional de la resiliencia, ni ha abordado eficazmente a mi entender la conexión que existe entre las partes de este puzzle. Por tanto ha sido difícil concebir un programa sólido de formación, por ejemplo, que integre todas estas partes.
Otro pilar de la resiliencia en las organizaciones, aparte de la capacidad para anticipar el cambio y adaptar ágilmente procesos, estructuras, servicios y productos, es la calidad de sus líderes. Es decir, no puede permitirse una organización subordinar sus empleados a líderes tóxicos. Las personas que tienen entre otras responsabilidades las de lograr el máximo compromiso de los equipos y los individuos deben ser, a su vez, personas resilientes, portadoras e inspiradoras a su vez de las dimensiones que describimos. Es decir, en lugar de contaminar, filtrar, en lugar de criticar, abrir el horizonte a otras opciones, y cuando el contexto requiere subir el sentido de urgencia, ser capaz de equilibrar la generación de ansiedad y estrés con reconocimiento, y empatía. En lugar de luchar contra el cambio o sabotearlo, anticiparlo, arrimar el hombro y hacer la visión más inteligible al colectivo cuyas acciones se supone que debe galvanizar.
La resiliencia hoy día para un líder requiere entender que es un generador o inhibidor de energía, y por tanto de compromiso. Requiere que este intangible sin embargo se integre en los modelos de gestión, y que aprendamos a aceptar el concepto de FLOW: esa tensión idónea que los líderes deben ayudar a generar, entre la dificultad que plantea el contexto por un lado, y el talento y la confianza de individuos y colectivos en poderlo superar.
Como conclusión: las herramientas y modelos están perfilados, pero no del todo conectados. Es como si estuviésemos en la gran biblioteca de Alejandría, con toda la sabiduría y conocimientos humanos a nuestro alcance, pero como los manuscritos están desordenados, no logramos encontrar lo que buscamos, aunque sabemos que entre esa montaña de datos, allí está.
El siguiente paso va a ser lograr que Recursos Humanos, y las empresas en su conjunto, entiendan la resiliencia como ese entramado de dimensiones, y que estas dimensiones no se pueden desarrollar por separado. La Resiliencia requiere un enfoque «holístico».
