Una reestructuración laboral es una decisión dura, que a ningún empresario ni directivo le resulta cómoda. “Cuando hay que tomar una medida así, resulta importante asegurar la calidad y el resultado de todo el proceso por su doble trascendencia: interna y externa”, -afirma Román Merino, socio director de Reinforce-. Fracasar en esta acción sitúa a la empresa en una posición peor que el punto de partida”.
Ante este escenario, de carácter general, Román Merino añade que la actual incertidumbre derivada de crisis, más una normativa laboral –de aplicación temporal- que restringe la toma de decisiones de las empresas. “Ahora mismo está prohibido despedir por causas derivadas del COVID-19, está vedada la externalización de actividades y existe una obligación de mantenimiento del nivel de empleo para las empresas que reciban exoneraciones de cuotas a la Seguridad Social por los ERTEs”, enumera el socio-director. Por tanto, la capacidad de adaptación de las compañías a la situación derivada de la pandemia está seriamente limitada. Ante esta situación, ¿qué hacer?
La falta de “mirada larga” -de anticipación en el diseño de un plan de reestructuración-, así como la desconexión con la realidad de las Relaciones Laborales, tanto dentro como fuera de la empresa, hace imposible el entendimiento con la representación de los trabajadores.
El experto establece una estructura de cinco pasos para que una reestructuración laboral se desarrolle de forma satisfactoria:
- Anticipación y planificación: Resulta fundamental analizar la situación con la mayor antelación posible, antes de que la situación financiera de la empresa se deteriore y los mercados financieros se cierren, para definir con la suficiente perspectiva una estrategia y un plan de competitividad. Sobre el análisis de las distintas alternativas de flexibilidad interna -movilidad y modificación de condiciones- y externa –extinciones-, y teniendo en cuenta tanto el marco legal como la situación de la compañía, el empresario o directivo definirá, canalizará y asignará responsables para poner en práctica las distintas actuaciones destinadas a alcanzar el objetivo definido. En tiempos de incertidumbre resulta básico ganarse el compromiso de los empleados con la situación y el esfuerzo que se les solicita. Para ello, es determinante que la compañía incluya un compromiso de reversión de las medidas de ajuste en caso de recuperación. Esto ofrece mucha credibilidad a la dirección y alinea compromisos de empresario y empleados.
- Forensic. El apoyo técnico externo refuerza todo el proceso de definición del plan, incluidas sus partes legales, comunicativas y negociadoras. En cumplimiento de la legislación laboral española, el Informe Técnico Externo realizado para la empresa debe probar las causas, analizar su impacto en la organización y su plantilla, justificar la proporcionalidad de las medidas y ayudar a determinar, de manera objetiva, las personas afectadas. No se trata sólo de realizar un análisis economicista, sino, sobre todo, de valorar el impacto organizativo y en el dimensionamiento de la organización. Para ello, es preciso que, además del perfil económico, el equipo de FORENSIC tenga experiencia en la gestión directa de RR.HH. en empresas y, por tanto, sepa conectar las causas con las medidas laborales a adoptar. Actuando así, queda reforzada de manera muy importante la credibilidad y la confianza para los destinatarios, es decir: representantes de los trabajadores y la jurisdicción laboral.
- Diálogo social. La estrategia de Diplomacia Sindical reforzará la seguridad jurídica mediante un proceso con un alto grado de dialogo social que, a ser posible, tendrá un carácter acordado. Las decisiones que la compañía puede verse abocada a tomar, al estar consensuadas con la representación de los trabajadores, redundarán en su mayor solidez, sostenibilidad y, sobre todo, seguridad jurídica. Esto es esencial en estos momentos, donde hay una enorme incertidumbre e inseguridad jurídica en el ámbito laboral.
- Plan de comunicación. Con el objeto de generar transparencia y confianza en todos los afectados, el plan de comunicación tendrá un doble carácter, externo e interno. Es importante que quien lidere este proceso sea conocedor de los procesos de reestructuración para saber definir hitos, destinatarios y mensajes. Los grandes fracasos en reestructuración que hemos leído en prensa en los últimos años -muchos de ellos de grandes corporaciones- han tenido su origen en una comunicación disociada de la gestión o con actuaciones muy personalistas en los medios y redes que impactaban negativamente en los procesos de negociación.
- Asignación de un equipo específico. Este tipo de procesos son complejos; tienen un carácter multidisciplinar y tratan una situación extraordinaria sobre la que la compañía no tiene experiencia previa. Por tanto, resulta conveniente realizar una inversión para adquirir temporalmente estas competencias, que deben estar muy actualizadas para asegurar el éxito de la operación. Así, un equipo experto se centra en el proceso de restructuración y no se resiente la atención del día a día de la empresa. Esta clase de refuerzo es muy habitual en el mundo anglosajón.
Otros de los motivos de fracaso, añade Román Merino, son la falta de “mirada larga” -de anticipación en el diseño de un plan de reestructuración-, así como la desconexión con la realidad de las Relaciones Laborales, tanto dentro como fuera de la empresa; una desconexión que hace imposible el entendimiento con la representación de los trabajadores. A estos errores de diseño, Román Merino añade otro fallo muy frecuente; “una mala ejecución por la falta de experiencia a la hora de integrar las distintas disciplinas, dado que intervienen una pluralidad de factores: aspectos legales, de gestión de Recursos Humanos, sindicales y de comunicación”. Como conclusión a todo lo expuesto, el experto considera que las reestructuraciones han de tratarse “con paso corto, mirada larga y, siempre, con mucho entendimiento y diálogo de las partes”.
