Check list de básicos para reformular las evaluaciones del desempeño

Maite Sáenz4 julio 20225min

La evaluación del desempeño exige no una evolución sino toda una transformación que haga de ella la herramienta de identificación, valoración, reconocimiento y compromiso del talento que necesitan las empresas. Y para ello, nada mejor que replantearse sus cimientos: ¿Qué debemos de entender hoy por la evaluación del desempeño, en tanto que sabemos que la DPO tradicional ya no aplica a las necesidades actuales? ¿Debemos conectar desempeño y compensación, entendiendo que aunque ambas están ligadas, la segunda contempla elementos más personales? ¿Qué entendemos por desarrollo y por carrera? y sobre todo, ¿qué perderíamos si no tuviéramos un modelo de evaluación del desempeño? Todas estas preguntas han servido de base para el grupo de trabajo que ha elaborado el informe «Claves para transformar la evaluación del desempeño», por iniciativa del think tank enClave de Personas y Manpower. 

El estudio se ha realizado a partir de entrevistas en profundidad a los miembros del think tank para conocer sus best practices y se ha complementado con más de 1.500 encuestas a responsables de las áreas de Talento y Cultura y RRHH de empresas españolas. Todo ello ha sido el material utilizado en las sesiones de profundización por el grupo de trabajo de enClave de Personas, quienes han contextualizado el valor de la evaluación del desempeño en el entorno BANI y han propuesto las bases de nuevo modelo a partir de un check list de básicos a revisar.

 

CHECK LIST DE BÁSICOS PARA REFORMULAR EL MODELO

 

  1. El modelo ha de ser fácil de usar, transparente y sencillo de entender, para que los usuarios tengan una buena experiencia en cada fase y con cada elemento del proceso. No cuidar momentos como la fijación de objetivos y la propia evaluación puede desembocar en frustración del empleado.
  2. Evaluadores y evaluados han de estar involucrados en el diseño del modelo desde el minuto cero: cocrearlo. Además, es importante escuchar la opinión de ambos sobre la experiencia de evaluación.
  3. La experiencia de los usuarios (eX) a todos los niveles de la organización ha de ser óptima para que el modelo se entienda como útil. Los empleados con una mejor experiencia en la evaluación del desempeño alcanzan hasta un +300% de productividad y tienen un +400% de predisposición al cambio (Asociación para el Desarrollo de Experiencia de Cliente, DEC, 2021).
  4. Hiperpersonalizar la experiencia del empleado ayuda a que el modelo se considere pertinente y útil. El profesional espera poder escoger algunos elementos del modelo de evaluación, como el qué y cómo se evalúa su desempeño, qué va a recibir y qué va a aportar.
  5. Los procesos de upskilling y reskilling están en el centro de la gestión del desarrollo. La gestión clásica, los puestos, evoluciona en otra más precisa, encaminada a que cada proyecto disponga de los profesionales con las habilidades necesarias.
  6. El modelo ha de apostar por el empoderamiento del empleado y el papel del evaluador como responsable de entender, interpretar y adaptar el significado de los valores corporativos. Y esto, por supuesto, requiere inversión en formación para ambos actores.
  7. El modelo ha de garantizar agilidad, ser ligero y flexible, que permita la integración o eliminación de elementos en función de necesidades de última hora.
  8. El líder-coach ha de contar con una guía sistémica que explique procesos y le ayude en el desempeño de su rol, para que alcance la maestría en el triángulo profesional-proyecto-resultado.
  9. Del feedback al feedforward. El modelo no sólo sirve para alinear expectativas, motivar un desempeño superior y optimizar la gestión del talento, sino que permite gestionar el futuro inmediato. Las interacciones frecuentes en momentos críticos de los proyectos ofrecen al profesional información inmediata de su manager, y esto tiene un impacto positivo en su experiencia y desarrollo.

 

 


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