Autorreflexión para hacer frente a la disonancia intrínseca

Olga Quintanilla27 mayo 20249min
autorreflexión
La gestión de la conciencia emocional es una cualidad que no termina de emerger más veces de las que debería porque se queda solapada por la abrumadora trayectoria de un líder exitoso. Pero estamos en tiempos en que los logros pasados no han de ser necesariamente predictores de otros futuros, y por ello la autorreflexión se erige como la metacompetencia por excelencia parsa los líderes impulsores del cambio.

 

Mantener la calma en tiempos convulsos es un deseo tan extendido como esquivo. Los contratiempos no nos gustan a nadie, nos alteran y exponen nuestra cara menos amable ante los compañeros y los empleados. Y no hace falta un problema crítico para que el ego o el genio sustituya a la templanza que se le exige a quien tiene la obligación de evaluar la situación y orientar al equipo para su solución.

El director del IMD CEO Learning Center, Ben Bryant, es un firme defensor de la idea de que la gestión de personas requiere maniobras de disonancia de liderazgo. Ello no es más que saber gestionar los “elementos de la identidad y de uno mismo que son los que nos han llevado a ocupar el puesto. Dado que los aspectos de definen nuestra individualidad sirven a las necesidades del puesto y de la organización, mejorarlos depende de lo buenos que seamos con la autorreflexión”.

El experto apunta que muchos ejecutivos mantienen una lucha interna con su propia disonancia intrínseca, o lo que es lo mismo, con los cuatro estados que configuran nuestro ser: el Ser Espiritual, el Ser Instintivo, el Ser Emocional y el Ser Racional.

  • Nuestro Ser Espiritual nos dice que lo que estamos realizando contribuirá a ser un “todo” mejor.
  • Nuestro Ser instintivo nos indica que debemos estar convencidos de que la decisión adoptada será para solucionar alguna necesidad de supervivencia.
  • Nuestro Ser Emocional nos hará sentir que la decisión por la que hemos optado nos proporcionará un estado de plenitud.
  • Nuestro Ser Racional buscará una razón lógica para argumentar que la decisión que hemos elegido es la más acertada.

La disonancia intrínseca se produce cuando no existen coincidencias entre estas dimensiones, situación en la cual resultará mucho más difícil adoptar una decisión frente a un problema empresarial.

 

Bryant expone que, por lo general, a buena parte de los líderes les cuesta mantener una consonancia intrínseca, que acaba convirtiéndose en disonancia en cuestiones relacionadas con información, insumos, necesidades, demandas no acordes y contradictorias. Por lo general, a los líderes les supone una dificultad enorme el manejo de las emociones y los sentimientos que implican la responsabilidad, la presión y el propio peso de su rol.

 

Disección de la autorreflexión

El ser consciente de uno mismo no supone sentirse mejor cuando la situación en la empresa sea compleja, en absoluto; siempre tendremos emociones negativas porque el sentido de supervivencia del ser humano hace que su instinto sea huir de la complejidad. Lo que sucede con la autorreflexión es que permite que el líder se sienta capacitado para normalizar sus comportamientos irracionales o erráticos en cualquier reunión en la que los argumentos sobre gestiones realizadas o decisiones de importancia empiecen a subir de tono. En otras palabras, es una herramienta de autoconocimiento y de autocontrol que facilita estados emocionales próximos al equilibrio y recursos para ayudar a otros.

 

Cinco pasos para evolucionar hacia la autorreflexión
  • Fijarse en lo que nota.
  • Sentir las emociones antes de empezar a reflexionar sobre ella.
  • Cuestionarse nuestros propios sentimientos.
  • Identificar los patrones impredecibles de uno mismo.
  • Adoptar decisiones con intención de aceptar o cambiar.

 

⇒Fijarse en lo que nota

En el momento en el que percibimos algo en nuestro mundo exterior, no tendemos a notar de forma automática nuestra respuesta interna o cómo nos está haciendo sentir. Mostrar mayor decisión puede suponer un primer paso para ahondar en este proceso de extensión de capacidades hacia la autorreflexión.

⇒Sentir la emoción antes de reflexionar sobre ella

Las emociones son algo inherente en los seres humanos. No pueden suprimirse pues de una u otra forma, en algún momento aflorarán. Se puede ser consciente de las emociones y manejarlas mientras se experimentan, pero sin tratar de que se apoderen de los impulsos.

Cierto es que la comunicación de cuestiones desagradables puede suponer un alivio para el que lo expone. Esta forma de externalizar nuestro malestar interno en el fondo camufla ansiedad, miedo, confusión y frustración.  Las emociones importan mucho y ahí están, si bien deben ser analizadas y comprendidas.

Nunca hay que reprimir las emociones. Hay que tratar de deshacerse de esa disonancia que causan los sentimientos difíciles ya que pueden afectar a la racionalidad. La reflexión sobre el matiz negativo de estos sentimientos podría conducir a una irracionalidad de cualquier acción que el líder puede estar pensando en desarrollar. Por ejemplo, la adopción de medidas para minimizar las emociones negativas en vez de estar trabajando hacia la consecución de metas en la organización.

La clave está en ser consciente de lo que se hace con esos sentimientos y ahondar en lo que se siente buscando los motivos.

 

⇒Cuestionarse nuestros propios sentimientos

Llegar a comprender nuestros sentimientos puede provocar una sensación de seguridad y manejabilidad en el líder para repetir este patrón cuando se encuentre en situaciones semejantes. Pero nada más lejos de lo que realmente debe hacerse.

Una buena forma de cuestionarse los sentimientos es descubrir todo aquello que al líder le impulsa a comportarse de determinada manera y conceder respuestas. La clave está en no quedarse con una sola explicación pues la tarea de liderazgo abarca muchas causas que tendrá que abordar de otras maneras.

 

Identificar los patrones impredecibles de uno mismo

Raro es que alguien no tenga suposiciones o ideas fijas. Lo mismo les sucede a los líderes con sus hábitos y roles a lo largo del tiempo. No cambian lo que les hace más predecibles de cara a los miembros de su equipo.

Hay que plantearse si estas rutinas se quieren mantener o se pueden transformar desde otra perspectiva.

 

⇒Adoptar decisiones con intención de aceptar o cambiar

Cuando el líder es capaz de llegar a reflexionar sobre sus emociones y experiencias en toda su amplitud, significa que se puede enfrentarse a decisiones más racionales. Se adquiere entonces la postura de ser más intencional que impulsivo en lo que afecta al comportamiento.

 

La autorreflexión es una decisión voluntaria que debe recaer en el líder que quiere cambiar la forma de gestionar sus emociones. Si es consciente de cómo y por qué surgen las emociones que le asaltan, podrá empezar a minimizar su impacto en cualquier toma de decisión. Y así crecer como líder. No será cómodo, pero tampoco lo es el liderazgo. La aceptación de disonancias internas será el primer paso para avanzar en el desempeño de su rol.

 


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