Aumentar el salario para atraer talento escaso: una medida arriesgada y de corto recorrido

Maite Sáenz22 agosto 20215min

Ya lo hemos vivido antes y sabemos sus resultados pero aún así, insistimos en ello. Nos referimos a la inflación de salarios que tuvieron los perfiles stem cuando todavía no se llamaban así sino simplemente telecos o TIC. Ahora también vuelven a escasear, pero mucho más, y las empresas están volviendo a utilizar el salario dinerario para quitarle talento a la competencia, mantenerlo dentro de sus estructuras o simplemente para atraerlo entre los recién egresados. Korn Kerry lo advierte en su breve pero certero comentario «The Just-Pay-‘Em Approach to Hiring», tanto para puestos de nivel alto como medio: «De repente, el C-suite de la empresa tiene la respuesta: aumentar la compensación», afirman sus autores.

Pone como ejemplo a varias firmas bancarias clave y algunas multinacionales de otros sectores, que han vuelto a adoptar el salario como el incentivo clave. Los expertos dicen que la tendencia comenzó durante la pandemia en el sector minorista y el de distribución, y que ahora está saltando a muchos de los principales bancos de inversión, donde se están registrando incrementos salariales para los banqueros junior de hasta un 30%. «Las empresas están poniendo el foco en el salario -dice Benjamin Frost, arquitecto de soluciones para negocios de productos en Korn Ferry-, pero esta práctica no se sostendrá a largo plazo».

 

Los expertos avisan: el enfoque en la retribución dineraria será útil un año o dos, no durante la próxima década.

 

Atraer a los empleados chequera en mano dejó de estar de moda hace unos años y en su lugar irrumpió la contrapartida del bienestar. Poner en el centro a los empleados llevó a darle valor a su salud integral, y son muchas las organizaciones que, a día de hoy, mantienen una propuesta de valor que les permite reclutar agresivamente ofreciendo una amplia gama de ventajas y beneficios no monetarios: una mayor flexibilidad laboral, períodos de vacaciones más prolongados, mejor atención médica física y mental y opciones de formación y desarrollo. Para los empleados más jóvenes (millennials), los expertos de la consultora advierten que asignar dinero en efectivo a un puesto solo es efectivo si el trabajo también proporciona alguna combinación de misión, propósito o impacto. En el lado opuesto, es más probable que la generación X y los baby boomers se dejen influir por más dinero y menos realización personal.

El foco en la retribución dineraria, si se controla, no suele ser una dificultad financiera para la mayoría de las empresas, ya que mayoritariamente destinan un 30% de sus ingresos a nóminas.  “Cuando las personas son su producto, como en el sector servicios, no hay más remedio que crear la oportunidades de empleo más atractivas que comprenden, por supuesto, la compensación”, dice Chad Astmann, codirector de gestión de inversiones globales de Korn Ferry. En sectores tan competitivos, que ya de por sí tienden a atraer a profesionales motivados por la retribución financiera, “la compensación se convierte en el motivador de la evaluación comparativa y la calidad de vida es menos importante que el bienestar”, explica el consultor.

No obstante, y también desde la misma firma de consultoría, Tom McMullen advierte que una alta remuneración no necesariamente equivale a un trabajo de mayor calidad, y recuerda la famosa frase del psicólogo Frederick Herzberg: si quieres que la gente haga un buen trabajo, dale un buen trabajo. Por eso, McMullen recomienda no sólo contemplar la contraprestación dineraria sino también la calidad del puesto en sí: ¿Es monótono? ¿Son las horas demasiado largas? ¿Se puede reconstruir el trabajo para ampliar la autonomía o distribuir la carga de trabajo entre varias personas? Y, por supuesto, ¿cómo se puede agregar ingresos a la ecuación? «Se trata de encontrar ese punto óptimo en el que se ofrece una cantidad para que el talento atraviese la puerta, pero sin desviar todo el modelo operativo financiero», concluye.


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