Arquitectura de Puestos: talento digital empleado

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Lo digital es más que una palabra de moda, es una nueva realidad: tres de cada cuatro organizaciones están desarrollando nuevas habilidades digitales. A medida que más organizaciones experimentan la disrupción digital, la transformación de la función de RRHH es una prioridad en la agenda de las compañías.
El modelo organizacional tradicional está basado en puestos estáticos, jerárquicos y con itinerarios de carreras muy marcados. Este modelo no se adapta a la velocidad de cambio que requieren las empresas ni a las expectativas de las nuevas generaciones de empleados incorporados al mercado laboral.

Entre los retos más destacados de los profesionales de RRHH se encuentran: qué hacer con los profesionales desactualizados y cómo reubicarlos en un mundo cada vez más digital, así como saber adaptar las formas de trabajar para seguir siendo competitivos. “Esto supone eliminar, redefinir o crear nuevos puestos, pero también plantear nuevas formas de colaboración más allá del empleo tradicional” ha resumido Cristina Martín, Directora Senior de Talent & Rewards de Willis Towers Watson en la jornada Recursos Humanos como catalizador de la innovación.

Para hacer realidad la transformación de la función de RRHH “es necesario replantearnos qué entendemos por puesto de trabajo, qué actividades son susceptibles de automatizar y que otras actividades de valor añadido podemos incorporar a esos puestos. Con la herramienta Faethm es posible”, según Constanza Loboguerrero Directora Senior de Talent & Rewards de Willis Towers Watson. Además, el cambio del modelo de organización tradicional a otros modelos ágiles aporta numerosas ventajas como la flexibilidad en la organización y la eliminación de silos, aunque conlleva la adaptación de las personas y de los procesos del departamento al nuevo contexto.

Otro de los puntos de reflexión ha girado en torno a la gestión de la retribución fija en metálico de los perfiles digitales, uno de los principales elementos retributivos:

• Un primer reto es que los enfoques actuales basados en roles se quedan cortos. Las compañías requieren skills específicos a un mismo rol. Es decir, para un proyecto puede ser necesario que un desarrollador de aplicaciones tenga conocimientos de distintas habilidades En el enfoque tradicional se consideraría un único rol y, por tanto, una única referencia retributiva. Sin embargo, las organizaciones esperan que estos perfiles digitales tengan unas competencias muy especializadas y que éstas conlleven primas. 

• El segundo reto está relacionado con el impacto que estos skills tienen sobre la retribución. Sin la información apropiada, Recursos Humanos debe buscar fuentes de información alternativas para entender cuál es la competencia más demandada y decidir si diferenciarla en la retribución o no. Esto puede llegar a ser misión imposible y, por tanto, ingobernable.
• El tercer reto es el ritmo de cambio del mercado. La velocidad sobre los temas digitales hace aún más complicado crear un programa de retribución que capture las competencias y tenga un sólido modelo de gobierno que se pueda repetir de forma periódica.
Para hacer frente a estos retos, desde Willis Towers Watson han elaborado SkillsVue, “una plataforma de análisis interactivo que permite a las organizaciones entender el impacto de los skills en la retribución” ha explicado Martín. Esta aplicación tiene como base los datos recopilados en los estudios de Inteligencia Artificial y Talento Digital y utiliza algoritmos basados en machine learning para analizar el valor de los skills en tiempo real y su impacto en un rol o puesto de trabajo.

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