Algo más que buena comunicación
Cuando la comunicación es auténtica y no se orquesta para la galería, contribuye a catalizar el despliegue del capital humano

Maite Sáenz9 mayo 201610min
Sin duda cabe asociar el liderazgo con la comunicación, y hemos conocido en el siglo XX grandes líderes que fueron grandes comunicadores (tanto orientados a fines y medios saludables, como a otros que no parecían en absoluto saludables).
Cuando la comunicación es auténtica y no se orquesta para la galería, contribuye a catalizar el despliegue del capital humano
Cuando la comunicación es auténtica y no se orquesta para la galería, contribuye a catalizar el despliegue del capital humano

Hace semanas di con un breve artículo titulado «Los grandes líderes son grandes comunicadores». Creo que lo leí completo, pero fue el título lo que me hizo reflexionar, porque ya había topado antes con memes (ideas que se repiten) en la misma línea. Sin duda cabe asociar el liderazgo con la comunicación, y hemos conocido en el siglo XX grandes líderes que fueron grandes comunicadores (tanto orientados a fines y medios saludables, como a otros que no parecían en absoluto saludables).

Digamos ya que el citado artículo apuntaba al mundo empresarial, escenario en que la idea de grandes líderes hace pensar en grandes empresas. En nuestro país, uno no puede evitar que le vengan a la cabeza (por su solidez empresarial) los casos de Inditex, Mercadona, El Corte Inglés… También puede viajar a la infancia y recordar los tiempos gloriosos de Standard Eléctrica… Pero no sabemos bien si sus líderes hablaban y escribían con grandeza o brillantez (desde fuera no hemos visto-oído mucho a Ortega, Roig o Álvarez, y el de Márquez Mira era otro tiempo); seguramente sí, aunque uno destacaría sobre todo la efectividad en la consecución de las metas, incluida la satisfacción de la sociedad y los seguidores.

Esto de la efectividad parece más difícil, pero es más útil que lo de ser buen comunicador; por eso me surgían reservas al leer que “los grandes líderes son grandes comunicadores”. Acaso lo más importante es que conduzcan a metas deseadas de prosperidad, y no a lo contrario. De hecho, temo que hayamos tenidos por grandes líderes a algunos ejecutivos que han acabado viendo cómo se descubría su pastel y que han llevado a sus organizaciones al desastre. A la vez, aquí y en otros países, hemos conocido líderes efectivos, sin que parezca que brillaran por sus dotes de comunicación, por su carisma, por su éxito relacional.

En realidad, los que se nos hacen más visibles son los líderes políticos; pero las razones por las que les votamos/seguimos son muy diversas. Un votante/seguidor puede dejarse llevar, claro, por la comunicación; pero quizá especialmente por el ideario, los intereses, los deseos, los sentimientos… Complejo. Hay quien puede estar convencido de que un político es cínico, insolidario, corrupto, y seguir empero dándole su voto, si le va bien con él. Acaso dirá que ha votado a un gran líder.

Nos recordaba Peter Drucker, prestigioso experto americano en gestión empresarial del siglo pasado (aclarado esto para los más jóvenes), que algunos políticos habían resultado bastante efectivos, sin lucir empero sensible carisma: Truman, Eisenhower, Adenauer, Churchill, Roosevelt, Marshall… Asimismo, podríamos citar —evitémoslo— líderes carismáticos de muy triste recuerdo, incluso democráticamente elegidos, que, más que como grandes comunicadores, han quedado como grandes manipuladores.

En realidad, liderar es, en mayor o menor medida, manipular; para bien o para mal, pero es manipular y ya lo han subrayado así diferentes expertos, también nacionales. Claro, todo depende también de lo que se desee entender por liderar, por comunicar, por manipular, por grandeza… Desde luego, comunicarse bien es deseable, y lo es tanto en líderes como en seguidores; e igualmente lo es tanto en círculos cerrados como en abiertos. Comunicarse mal no es buena cosa, no.

Estupendo, pues, si los líderes se comunican bien y no manipulan con fines ocultos y aun perversos; pero estupendo, sobre todo, si resultan efectivos tras metas —más o menos explícitas— bien elegidas y de muy celebrada consecución. Así las cosas, resulta cuestionable que se hable con tanta frecuencia de “habilidades de liderazgo”, como si esta condición —la de liderazgo— consistiera simplemente en poseer ciertas habilidades. Un buen líder debe llevar a sus seguidores a buenos resultados, una y otra vez; no vale ser habilidoso pero inefectivo.

No pensemos empero que un logro asegura otros, porque también hemos conocido directivos que, acaso tras un éxito temprano, se han creído muy capaces, se han megalomanizado, se han dado al culto al ego, han perseguido más el saber que el poder, y se han estrellado luego una y otra vez.

No, no tienen mucho sentido los diplomas o certificados de liderazgo otorgados tras una acción formativa, porque cada proyecto real constituye un reto singular, único, no previsto en las aulas. Se trata de alcanzar resultados; de que el líder, con plena conciencia de su responsabilidad, conduzca a la meta compartida con sus seguidores. Si la meta no se alcanza, o ya de entrada es desconocida, inalcanzable, equivocada, imprecisa o contradictoria (de ello nos hablaba también José Antonio Marina), no cabría hablar de liderazgo, y ni siquiera propiamente de comunicación.

Parece ciertamente percibirse un empeño en separar el liderazgo de la consecución de metas o resultados. Con cierta frecuencia viene a sugerirse que un individuo es líder si lo parece; es decir, si tiene las “habilidades” de liderazgo. No parece importar si hay metas, si se alcanzan, si el fin justifica los medios, o si los seguidores de líder le siguen convencidos o vencidos… Basta a menudo que el directivo dé imagen de líder (quizá porque se comunica bien y cautiva), para tenerlo por tal.

Además, cuando se fracasa cuesta reconocer errores. Puede que alguna vez la culpa sea del empedrado, pero no tantas veces. Aquí cabría aludir también a la frecuencia con que se leen u oyen memes a este respecto; por ejemplo, mensajes de no tener miedo al fracaso, porque de los errores se aprende. Uno siempre se queda teniendo miedo a que algún ejecutivo (de lo público o lo privado) lo interprete demasiado al pie de la letra…

Sí, de los errores se aprende; pero quizá no tanto como para que valgan siempre la pena. Si los cometemos, aprendamos; pero, por el hecho de aprender, no los propiciemos dejando a un lado las cautelas necesarias en cada caso. Procuremos acertar, caramba. Además y si evitamos el vicio de la complacencia (que vale el saboreo, pero no tanto la complacencia), de los aciertos también se aprende: ¿qué hemos hecho para que saliera bien?, ¿cuáles han sido las claves del éxito?, ¿qué detalle cabría considerar trascendente, cardinal?

Hablábamos del peso de la comunicación en el liderazgo: importante, aunque acaso no tan determinante. El peso, el foco, la clave, habría de situarse, sí, en la toma de decisiones acertadas, de modo que se catalice la consecución de los saludables resultados perseguidos (uno diría que todo esto es obvio, pero no olvide el lector que no queremos llevar razón, sino mover a la reflexión). Pueden surgir ciertamente diversos y adversos factores externos que no hayamos podido prever o considerar y nos lleven al fracaso; pero quizá, en más de una ocasión, sí los pudimos haber considerado.

No faltará quien piense que, después de todo, el éxito no depende tanto del acierto en las decisiones técnicas, como de la compra de voluntades precisas, de complicidades, de atajos. Así puede ser en más de un caso, pero entonces ya no cabría hablar tanto de comunicación, ni de liderazgo, ni de carisma, ni de talento, ni de profesionalidad, ni de estrategia, ni de excelencia… Serían otras reglas de juego, ajenas al management profesional, a la deseable profesionalidad que se ha venido echando de menos para nuestro país en tantos informes de Davos.

Probablemente, sobre esto de la comunicación de los directivos-líderes hay que reflexionar. Cuando es auténtica y no se orquesta para la galería, contribuye a catalizar el despliegue del capital humano; pero este capital, el que portan y aportan los recursos humanos, habría de ser orientado a resultados. Esto viene a significar que la organización valore más la inteligencia que la obediencia, detalle cardinal que se viene asociando a las llamadas organizaciones inteligentes y no, claro, a las torpes aquellas de que nos hablaba Scott Adams.

José Enebral Fernández, observador del Management.


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