Age management, la asignatura pendiente de las empresas

En España las personas entre 45 y 69 años (= 14.465.508) casi duplican a las menores de 20 (= 8.274.346) y superan en 1 millón y medio a las que tienen entre 20 y 44 años (= 12.935.552), según datos del INE de 2018. ¿Cómo se refleja esa realidad en el ámbito laboral?

Para Laura Rosillo, experta en recursos humanos en Cooldys y colaboradora de UOC Corporate, el mercado laboral «ignora» esta realidad e incurre en el llamado edadismo, es decir, la discriminación por edad. «Se excluye a los mayores de 45 años de los procesos de selección —salvo honrosas excepciones— y la medida más frecuente frente a esta nueva mayoría suele ser la jubilación anticipada», alerta Rosillo.

Fruto de ese envejecimiento de la población, en una empresa pueden llegar a convivir cuatro generaciones, es decir, personas que se sitúan en «cuatro momentos vitales diferenciados», explica Rosillo. Existen medidas en las organizaciones para combatir la diversidad de género, de raza, de lengua o de religión, pero, en cambio, están ausentes medidas que tengan en cuenta la diversidad de edades, alerta la experta en recursos humanos. Las empresas deben empezar a abordar la gestión de la edad o age management: cómo conjugar lo mejor de cada generación y conseguir que equipos compuestos por profesionales de diversas edades se complementen en lugar de competir entre sí. «Es urgente cambiar la mentalidad que asocia juventud a talento y madurez a deterioro», constata Rosillo.

Por su parte, Lola Ruano, business manager de UOC Corporate en Madrid y coach, explica que la consecución de objetivos cada vez más altos, la rapidez con la que suceden los cambios y la transformación digital explican que una empresa no encuentre atractivo el talento y el potencial de las personas a esas edades. Sin embargo, reconoce que algunas empresas empiezan a ser más conscientes de la situación y apuestan por el coaching y planes de formación específicos, acompañando a sus empleados en el diseño de esta nueva etapa de sus vidas en las esferas personal y profesional.

La longevidad de la población obliga a proponer carreras en las que es fundamental el aprendizaje permanente y la flexibilidad máxima para adaptarse continuamente a los cambios y a las nuevas necesidades del mercado. Ambas especialistas reclaman políticas y programas específicos de desarrollo profesional en las organizaciones para esta «nueva madurez», como ya está sucediendo en algunos países como Japón, Canadá, Australia y parte de la Unión Europea. Algunas de esas medidas son:

• Revisar los planes de conciliación, teniendo en cuenta que muchos profesionales séniores son el soporte de hijos adultos y padres dependientes.

• Tener propuestas de flexibilidad o reducción horaria.

• Tener propuestas de intraemprendimiento sénior para aprovechar el conocimiento y la experiencia de los profesionales maduros.

• Disponer de programas de mentoría y mentoría inversa (los empleados jóvenes enseñan a sus compañeros de mayor edad y experiencia), de transmisión de valores, conocimiento y experiencia de las diversas generaciones que conviven en una empresa.

• Crear espacios específicos para profesionales séniores de aprendizaje y desarrollo de nuevas habilidades y de transformación profesional para facilitar la adecuación de estos profesionales a nuevos métodos y tecnologías.

• Crear espacios de gestión del conocimiento y transferencia del conocimiento tácito de estos profesionales maduros para facilitar su próxima o futura desvinculación de la empresa.

• Proponer cambios en la relación laboral. En muchos casos el empleado pasará a ser colaborador en un proyecto concreto por un período limitado de tiempo, de modo que pasará a trabajar por cuenta propia y a hacerlo para más de un proyecto y empresa.

 

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