4 reflexiones antes de implementar ecosistemas híbridos

Maite Sáenz17 agosto 20227min

Tras la pandemia, es la crisis energética provocada por la guerra en Ucrania quien está imponiendo sus reglas de convivencia. En plena inmersión de retorno a los centros de trabajo las empresas reciben nuevas consignas para ser más eficientes con el aire acondicionado, la iluminación y el uso del gas, y entre las medidas sugeridas por los gobiernos de numerosos países, entre ellos España, está el de favorecer el teletrabajo. Decididamente el futuro será híbrido y la cuestión será que cada organización defina su propio modelo. Un estudio de ManpowerGroup, zityhub y The Move identifica, en colaboración con Everest Group, cuatro fases que cualquier organización puede seguir para recorrer su propio camino hacia un modelo de trabajo híbrido. 

 

Las organizaciones deben ayudar a sus líderes a seguir siendo desarrolladores de equipos, independientemente de dónde esté esa persona sentada.

1.- ¿Cómo de preparada está la organización?

Primero hay que identificar los roles más adecuados para el trabajo en remoto. Y lo que nos encontramos es que la mayoría de los profesionales valora positivamente la flexibilidad, la productividad y la conciliación que han podido experimentar con el trabajo en remoto y no quieren perderlo. Más allá de los roles que no encajan en el modelo de trabajo desde casa por ser de naturaleza presencial (los relacionados con la salud o la educación, el comercio, el turismo y la restauración), lo cierto es que hay que examinar en detalle cada rol de la organización para decidir cuáles son los más adecuados para el trabajo en remoto y, si encuentran un número óptimo de posiciones adaptables al modelo híbrido, sólo entonces, avanzar en ese sentido.

 

 

2.- Alineamiento: definir expectativas, objetivos y beneficios.

No hay duda: el modelo de 9 de la mañana a 5 de la tarde, cinco días a la semana, está evolucionando, ¿pero hacia qué? Las compañías se afanan en buscar «su» formato (ya sea el 3-2-2, 2-3-2 o cualquier otro) cuando, en realidad, se trata de que los directivos definan con claridad qué KPIs, objetivos y resultados esperan, en cuánto tiempo y con qué calidad. Estos indicadores son mucho más relevantes para la sostenibilidad de las organizaciones que elegir la zona horaria desde la que se conectará cada empleado.

 

3.- Previsión y aprendizaje continuo: adelantarse a posibles errores.

Trabajar en remoto no son todo bendiciones. Recordemos que para las empresas es un coste directo en términos de equipamiento y que hay cuestiones, como la productividad, la comunicación, la formación e incluso la igualdad, que se tienen que adaptar a los entornos híbridos. Pongamos el caso de una empresa que permite el trabajo en remoto, pero no especifica el máximo de días para trabajar desde la oficina. Dado que las estadísticas de muestran que las mujeres prefieren mayoritariamente el trabajo remoto frente a los hombres porque les permite conciliar mejor su vida privada y su vida profesional, la balanza no sería equitativa y podría no ser coherente con la política general de diversidad, igualdad e inclusión de la compañía.

Y en materia de formación, estamos ante un proceso en búsqueda de un nuevo equilibrio blended donde no sólo entran en juego la tecnología y la metodología, sino también aspectos tan críticos como los protocolos de seguridad TIC y la protección de datos personales.

4.- Seguimiento y acompañamiento: garantizar soporte humano y tecnológico.

Todos hemos hecho un master en teletrabajo pero de los de «andar por casa». Ahora afloran las lagunas de conocimiento relacionadas, por ejemplo, con la gestión de distracciones, la sensación de soledad, la cantidad de herramientas y aplicaciones a utilizar, la dificultad de encontrar espacios para la colaboración en remoto y la comunicación desde la virtualidad de las pantallas. «Las organizaciones deben asegurarse de haber evaluado y actualizado tanto los sistemas como las capacidades de sus equipos de Recursos Humanos e IT, y de revisarlos con frecuencia para así asegurar el éxito del modelo híbrido. La clave está en encontrar el punto exacto entre el silencio absoluto y el contacto continuo con el empleado. Los entornos híbridos de trabajo no pueden ser sostenibles ni exitosos sin una inversión mínima tanto en software que permita la colaboración entre empleados como en la securización de la información y los datos», afirma el informe.

Finalmente, el lazo gordiano de la cuestión se cierra con la indispensable formación de los mandos intermedios y superiores de la organización. Los autores del estudio advierten que «unas herramientas tecnológicas punteras no van a convertir a los directivos analógicos en gestores eficientes de equipos en entornos remotos. Las organizaciones deben ayudar a sus líderes a seguir siendo desarrolladores de equipos, independientemente de dónde esté esa persona sentada».

 

 

Photo by Sigmund on Unsplash.


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