3 listas de verificación para fomentar la «cultura de la disidencia»

Maite Sáenz9 agosto 20228min

Una encuesta a 6.000 empleados estadounidenses del sector de la tecnología revela que el 17,5 por ciento de ellos no mantiene una comunicación fluida con sus gerentes. Esa falta de interacción no sólo esconde una desconexión en el día a día laboral que impacta negativamente en el desempeño corporativo sino que también es el reflejo de una cultura en la que el debate productivo brilla por su ausencia. Según recoge BCG en el artículo «Más allá de “aceptar estar en desacuerdo”: por qué los líderes deben fomentar una cultura de desacuerdo y debate productivos», «en esta era de polarización y discurso rencoroso en todos los ámbitos de la sociedad, es cada vez más difícil tener desacuerdos abiertos y productivos en el trabajo. Si bien es posible que muchas organizaciones no vean su cultura como una que suprima activamente el desacuerdo, pocas fomentan una cultura en la que el debate abierto y productivo sea su piedra angular».

La falta de esa conversación permanente entre los líderes y los empleados les impide a los primeros tener la información necesaria para tener una visión 360º de la realidad de la organización. BCG habla a este respecto de «la verdad completa y sin adornos de los empleados», una verdad incómoda pero necesaria para que quienes toman las decisiones no lo hagan basándose en medias verdades o datos incompletos.

 

Antes de la invasión de Normandía, Dwight D. Eisenhower les dijo a sus comandantes superiores: “Considero que cualquiera que vea una falla en este plan tiene el deber de no dudar en decirlo. No simpatizo con nadie, cualquiera que sea su posición, que no tolere las críticas. Estamos aquí para obtener los mejores resultados posibles.

 

¿Cómo fomentar el debate interno?

Los consultores de BCG autores del artículo proponen 3 tácticas y 3 listas de verificación (para preguntarse semanal o mensualmente) para ayudar a los líderes en su tarea de alentar la disidencia productiva:

  1. Institucionalizar: hacer del debate un principio fundamental de su organización

Los líderes deben incorporar el concepto de debate productivo en las declaraciones de valores corporativos y en la forma en que se dirigen a sus colegas, empleados y accionistas.

Lista de verificación: 

  • ¿Sus declaraciones corporativas (misión, visión y valores) reflejan la importancia del debate, la diversidad de opiniones y la búsqueda de la verdad?
  • ¿Hay un amplio conjunto de voces involucradas en el desarrollo de las iniciativas más recientes de la empresa?
  • ¿Ha incorporado el lenguaje del desacuerdo productivo en la forma en que habla sobre la estrategia de crecimiento de la empresa, tanto pública como internamente?
  • ¿Está el desacuerdo productivo integrado en las revisiones de desempeño individuales? ¿Se recompensa directa e indirectamente?

2. Caracterizar: Talk the Talk, Walk the Walk

Las declaraciones de valores no significarán mucho a menos que se reflejen en las acciones cotidianas. El ejemplo de los líderes es el modelo para los empleados y sin un comportamiento de los primeros que reconozca, por ejemplo, sus propios errores o que propongan alternativas a problemas concretos, difícilmente hará que los empleados admitan los suyos y propongan las suyas.

Lista de verificación:

  • ¿Recientemente le pidió a alguien una perspectiva alternativa o una razón por la cual su perspectiva podría no ser la correcta?
  • ¿Alguien estuvo en desacuerdo contigo?
  • ¿Compartiste un punto de vista contrario?
  • ¿Usted y su equipo consideraron una conclusión diferente antes del final de las reuniones recientes?
  • ¿Viste a alguien cambiar de opinión?
  • ¿Se han cuestionado o repensado algunas estrategias?

3. Estandarizar: Conviértalo en la norma, no en la excepción

Finalmente, los líderes deben incorporar formalmente los valores del desacuerdo productivo en el tejido organizacional y en las formas de trabajar, bien estableciendo reglas de participación amigables para el debate en las reuniones o bien -o junto con- utilizando herramientas digitales (por ejemplo, Mentimeter, Slido y EasyRetro) para retroalimentar feedback en tiempo real.

Lista de verificación:

  • ¿Cuentan sus equipos con actividades y procesos formales para poner a prueba las hipótesis operativas actuales y solicitar regularmente opiniones contrarias?
  • ¿Le dicen los empleados lo que verdaderamente piensan sin recurrir a encuestas anónimas?
  • ¿Todos los participantes en las reuniones más recientes han compartido alguna opinión?
  • ¿Usted y su equipo han reconocido algún error últimamente? De no ser así, ¿han hecho una lluvia de ideas para averiguar cómo evitar esto en el futuro? ¿Y usted como líder ha desarrollado un plan de mitigación apropiado?

 

Cuando el debate sale por la puerta, el talento y la innovación huyen por la ventana

Como sucede con todos los procesos organizativos, el debate también tiene una perspectiva saludable. Si se desarrolla desde el respeto y el objetivo de contribuir a una misión común, la «disidencia» puede ser productiva en términos de innovación, de resolución de problemas, de eficiencia de los procesos, de retención del talento… y también para evitar los fracasos.

BCG pone como ejemplo cuando «en 1921 William Knudsen, uno de los mejores ingenieros de Ford Motor y un destacado experto en producción en masa flexible, le ofreció a Henry Ford sus bocetos para producir modelos T personalizados, el autocrático fundador de la compañía simplemente se fue. Ford pagó un alto precio por no participar en un debate con un subordinado; poco después, Knudsen se unió a General Motors e implementó sus ideas como jefe de Chevrolet, reduciendo la proporción de ventas del Modelo T a Chevy de 13:1 a 2:1 en solo cinco años». El error tuvo doble consecuencia: la innovación se la llevó la competencia y el talento también. Se puede lograr el mismo efecto integrando el debate en los procesos.

Photo by Jason Goodman on Unsplash.


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