No todo el mundo está hecho para ser CEO ni tampoco todo el mundo quiere serlo, ya que se trata de un trabajo con una enorme carga de responsabilidad y presión.
Por otro lado, si bien es cierto que la lista de atributos para ser un buen CEO varía en función del país donde se opera y de las circunstancias y la cultura de la organización, sí hay una serie de rasgos comunes a todos los buenos altos directivos, estén en el lugar y empresa que estén, respecto a cómo se relacionan con su equipo.
De entrada, un buen CEO debes ser capaz de formar un equipo seleccionado tanto por el talento como por la confianza. Talento sin confianza es una apuesta arriesgada y con la confianza sin talento no se va lejos. Pero, a partir de ahí, la actitud no debe ser inmovilista: el equipo no tiene que limitarse a ser lo que es, sino que es algo que debe mejorar constantemente; evolucionando junto con la organización y evitando el estancamiento.
La confianza es otro aspecto clave y ésta debe ir en cascada, desde el CEO hacia abajo, salpicando a todos los cargos directivos, a todos los miembros de los equipos. Hasta el último trabajador. La confianza es vital para evitar que cada integrante de cada equipo malgaste más energías en cubrir sus espaldas que en añadir valor al proyecto empresarial.
A la hora de seleccionar, gestionar y formar al equipo de dirección, un buen CEO debe colaborar con el equipo de RRHH sin delegarlo todo en éste, porque es importante que los equipos den importancia a la formación y la adquisición del talento proveniente del CEO y le tengan como referente a la hora de repartir competencias y criterios de actuación.
Relacionarse con el error ajeno también es importante y algo que no debe relegarse únicamente a los momentos difíciles. Los estándares deben permanecer altos en todo momento y las anomalías se deben erradicar en cuanto surjan. Pero no sólo es eso: tan necesario es ser duro con el error, como no serlo quien lo ha causado. Si en querer erradicar un error, se penaliza en exceso a quien lo ha provocado, los integrantes del equipo se volverán excesivamente reacios a tomar riesgos, lo que irá en detrimento de la generación de valor. En todo riesgo hay un margen de error, pero también de acierto.
Que el estilo de liderazgo del CEO esté alineado con las necesidades reales de la organización que lidera es de cajón a la hora de que éste consiga hacer pivotar la organización hacia los cambios que ésta necesita. De la misma manera, si el equipo de dirección no se alinea con el estilo que imprime el CEO, aflorarán permanentemente obstáculos y situaciones de conflicto que no permitirán a la compañía avanzar. No sólo se trata de que el CEO adapte su estilo de liderazgo a las necesidades de la empresa, sino que su equipo también esté alineado con éstas.
Por último, nada de todo lo expuesto tiene futuro si no hay un componente de madurez emocional en la ecuación.
Un equipo de dirección es como cualquier otro equipo de trabajo, pero con la característica de que se trata de profesionales pluri-funcionales que interactúan con diversa frecuencia entre ellos. De la misma manera, es un grupo sujeto a altibajos emocionales en función de la situación de la empresa o de las dificultades de cada departamento. Por ello, es preciso que el CEO conozca el estado emocional en que se encuentra cada miembro de tu equipo y que sepa estar a su lado en los momentos más críticos, cosa únicamente posible si él mismo goza de una buena percepción de sus emociones.
El equilibrio personal hacia los demás se logra a partir del propio equilibrio interior. Un buen equilibrio personal es elemento clave para saber cómo y cuándo comunicarse con el equipo y con el resto de la organización y tener la capacidad de entender cómo ésta percibe el equipo de dirección y su titular.
En este sentido, un elemento clave para un ese buen equilibrio personal y la proyección de los beneficios de éste sobre el equipo, es la autorregulación. El cuerpo tiene un límite, y las horas de calidad laboral también. Una cosa es estar dispuesto a hacer sacrificios puntuales cuando la situación lo requiere, pero otra es la inmolación sistemática cuyas consecuencias se pagan con salud y grandes problemas personales que, a la larga, en nada te van a beneficiar al CEO, a su equipo y, por supuesto, a toda la organización.
