Que vivimos en el cambio y que está marcado por la velocidad y la innovación, es ya una verdad de Perogrullo. Este siglo XXI traerá 1.000 veces más cambios que el siglo pasado, así que aprovechemos todo lo que estos nuevos tiempos nos van a ofrecer.
La manera que tenemos de vivir, de relacionarnos o de comprar, es completamente diferente a la de hace tan solo 20 años. La nueva generación, los Z, marcada por el dinamismo, la digitalización y la inmediatez, nos impulsa a incorporar nuevos hábitos, pues el cambio para ellos es una aspiración. Y cómo no podía ser de otra forma, esta situación también la vivimos en el ámbito laboral, ya que no sólo se trata de cambios organizativos o herramientas digitales que nos ayudan a ser más eficientes y competitivos, estamos hablando de un cambio de cultura corporativa que requiere incorporar nuevos comportamientos, competencias y habilidades. Trabajamos en entornos diferentes en respuesta a las nuevas demandas de las personas: encontrar una experiencia cercana, ágil, personalizada en organizaciones dinámicas y flexibles. Pero a su vez, el entorno laboral se transforma para dar respuesta al mercado, con un perfil de consumidor más exigente, informado y conectado. Por tanto, hablamos de un cambio transversal: el mercado cambia, la organización se transforma para responder, el empleado busca una experiencia laboral diferente.
En la sociedad de la transformación, lejana de las referencias y modelos habituales, las organizaciones están en fase “Beta”, aprendiendo a “ser” y a “hacer” las cosas de forma diferente. Disponer de las capacidades para adaptarse al nuevo entorno de forma ágil dando servicio al negocio, resulta clave. En este camino, la digitalización es imprescindible pero no es el fin en sí mismo. Se trata de definir el propósito, el horizonte y los objetivos utilizando la tecnología y la creatividad para lograrlo. Puesto que el cambio solo será posible si se articula a través de las personas, el director de Personas asume nuevos roles como impulsor, canalizador y acelerador de una nueva cultura.
Es preciso entender el nuevo escenario, donde la convivencia generacional es una realidad, las relaciones que una persona tiene con su empresa ya no pasan necesariamente por un contrato laboral y donde las necesidades de talento están por descubrir. El director de Personas se está convirtiendo en cierto modo en un consultor del rendimiento corporativo, analizando los datos y perfiles de su organización para poder intervenir en el ciclo de vida del empleado dando respuesta al negocio de una forma ágil y precisa, alineado con la estrategia y con la visión de futuro.
Esta situación impulsa más que nunca al Director de Personas, punta de lanza y referencia en momentos de cambio cultural en la organización, quien tiene por delante la gestión de siete grandes desafíos:
1. Empoderar la función de gestión de personas como aceleradora de la estrategia del cambio y motor de acción
2. Involucrar a todas las capas del negocio, sensibilizando a la alta dirección, capacitando a los mandos intermedios y empoderando a las personas que deben saber qué se espera de ellas, imprimiendo el sentido de urgencia necesario para actuar “aquí y ahora”
3. Diseñar una experiencia de empleado coherente y consistente con el relato de cambio.
4. Conectar el propósito de la compañía con el de las personas y los nuevos comportamientos de la organización
5. Promover la digitalización de los propios procesos de gestión de Personas para garantizar dicha coherencia
6. Tangibilizar el cambio, impulsar la transformación con hitos visibles y perceptibles, poniendo en valor y reconociendo los logros, con la agilidad necesaria para hacerlo realidad a corto plazo.
7. Propiciar modelos de co-creación y participación, facilitando espacios de trabajo colaborativos y apelando a la creatividad e imaginación de los individuos.
Estos retos conviven en un escenario marcado por la gran paradoja: el driver del cambio está en las capacidades y voluntades de las personas, pero a su vez, también éstas son la barrera en la gestión positiva del cambio. Sólo involucrándoles a través de una experiencia de empleado positiva, real y coherente, será posible convertir los objetivos en logros.
Conscientes de esta necesidad, en ATREVIA hemos diseñado un modelo de actuación que se adapta a cada momento de la organización. Una metodología de trabajo que pasa por la creación de un sentido de urgencia, explicitando las dificultades, pero también las oportunidades que nos ofrece el cambio. Es preciso acompañarlo de un propósito claro, real, con una narrativa adecuada que marque los mimbres de la nueva dirección de la compañía y los comportamientos necesarios orientados al logro. El liderazgo y los changemakers, resultan vitales en este proceso, al igual que realizar la transferencia del cambio en la nueva cultura y en la experiencia de empleado, tangibilizando hitos, logros o ejemplos y visibilizando los llamados quick wins. Finalmente, la vigilancia del proceso a través de los indicadores previamente definidos nos ayudará a medir el impacto y a anclar la nueva cultura de forma progresiva.
