Por Maite Sáenz, directora de ORH.- No soy pitonisa pero traigo buenas buenas noticias. Ahora que es momento de augurios de principio de año, vaticino un aumento significativo de los salarios de los directivos de RR.HH. ¿Por qué? Y lo que más importa al personal ¿cuándo? Pues porque en cuanto le den a las empresas lo que necesitan van a tener argumentos para pedir un aumento. Ya está, el porqué y el cuándo respondidos. ¡No pidáis más que he dicho que no soy pitonisa! En realidad, no tengo ningún mérito porque lo que yo veo no es nada que se escape al imperio de la oferta y la demanda. Ella será la que ponga en su sitio a todos, y cuando digo a todos digo a todos, a las empresas y a los profesionales. Ya lo está haciendo ahora con el posicionamiento que le da a esta función por las razones que citaré más adelante y si no lo hace de otra manera es porque algo falta para que pedir no sea un capricho sino una legítima reclamación.
El recorrido salarial que tienen por delante los directivos de la gestión de personas ha quedado de manifiesto en un reciente informe de EY y la AEDRH, el primero que conozco en analizar a fondo el nivel retributivo y la composición del paquete de compensación de los DRH. Lo sabido se retrata: el salario y los beneficios de este colectivo no alcanzan a los de sus homólogos en el comité de dirección. Y lo intuido aflora: hay mucho margen de mejora en lo que se predica para otros grupos de empleados y que con mucha timidez se aplican a este. Por ejemplo, la personalización: los FLEX sólo están presentes en el 50% del total de las empresas participantes, y eso que es una opción que, como su nombre indica, presenta propuestas asequibles para todo tipo de compañías independientemente de su tamaño; pero es que los incentivos a largo plazo, que son elementos críticos para atraer y fidelizar, sólo están presentes en el 37% de las grandes empresas (curiosamente en el 39% de las medianas), el 20% en el caso de las pequeñas. Y si hablamos de los sistemas de ahorro, con deciros que sólo el 27% de las grandes cuentan con ellos (11% y 15 en las otras dos) y que las aportaciones oscilan entre el 4 y el 8% de la retribución fija… Nada que añadir.
La atracción del talento también aplica a la de una función que está en el centro de la transformación de las organizaciones y la compensación de estos perfiles adolece no ya y sólo de la personalización que se pide para el común del talento, sino que descompensa la media de lo que perciben sus compañeros en el comité que decide los derroteros estratégicos de las compañías. Curiosamente, los encargados de definir la estrategia retributiva de sus empresas “catan” poco lo que predican -o les dejan poco, que de todo hay) y las razones son 3:
- la primera se remonta al pasado de unos procesos poco o nada estratégicos que aportaban al negocio lo que la normativa laboral permitía,
- la segunda se da de bruces con la falta de convicción sobre el valor de la gestión del talento que hay en muchos despachos de altos vuelos y ahí reside un gran problema que no se soluciona solo convenciéndolos; quizá haya que dejar que se estrellen los que no creen en la gestión de RRHH,
- y la tercera se justifica con el lento upskilling de los profesionales en las nuevas competencias “core” de la función.
Aquí hay responsabilidades de todos, para todos y cada cual en su justa medida.
Seamos sinceros. El mantra de lo que no son cuentas son cuentos define lo que es estratégico en las organizaciones, y las cuentas de RR.HH. hablan de mucho dicho y menos hecho. La ocasión pinta irrepetible ahora que las luces y las cámaras apuntan ansiosas a esta función corporativa. Falta que también se instale en ella la acción, porque de eso se trata su futuro retributivo, de escalar en la misma proporción y a la misma velocidad que lo haga su impacto en el negocio.
