Desde que empezó la pandemia se ha escrito mucho sobre los estilos de liderazgo y, ante una situación tan nueva y compleja, se ha puesto de manifiesto la verdadera necesidad e importancia de los buenos liderazgos, tanto a nivel de países, como a nivel de empresas u organizaciones sin ánimo de lucro. En este sentido, es clave hacer algunas reflexiones sobre lo que hemos aprendido en estos meses, desde mi experiencia basada en el liderazgo empresarial y hasta la extrapolación de los liderazgos políticos.
Parece que existe acuerdo generalizado de que las empresas necesitan liderazgos inspiradores, liderazgos que sean capaces de dibujar un futuro atractivo a la que las personas se quieran sumar por voluntad propia. Liderazgos capaces de fijar un norte, de determinar el propósito compartido de la organización, entendiendo como propósito el fin último, la motivación que trasciende a la propia empresa. Los líderes deben ser capaces de alinear los valores de la organización con los valores de las personas que la integran y establecer unos vínculos con éstas basados en la confianza. Las personas de la organización deben confiar en el líder y en la empresa para dar lo mejor de sí mismas, por lo que el líder debe establecer en la empresa lo que Sinek denomina “círculos de seguridad”. En concreto, las amenazas no deben venir nunca desde dentro de la organización sino, en todo caso, desde fuera.
Todo lo dicho hasta aquí es válido siempre, ya sea en momentos de crisis o de bonanza, pero la situación generada por la pandemia de la Covid-19 ha puesto de manifiesto la necesidad imprescindible de contar con un liderazgo positivo. En las primeras fases, el coronavirus comportó grandes dosis de incertidumbre. Nos enfrentábamos a una situación nueva, desconocida en cuanto a la gravedad, duración e impacto en nuestras organizaciones y en nuestras personas. Ante esta grave situación, los líderes se enfrentaron a un escenario que nunca habían vivido antes en sus carreras profesionales. Por ello, tuvieron que empezar por recopilar la poca y cambiante información que había en aquellos momentos y empezar a tomar decisiones en un entorno de máxima incertidumbre. Tuvieron que echar mano de la intuición, que hay quien dice que es la más elevada de las inteligencias. Ante esa situación extrema, afloraron espontáneamente la esencia de los estilos de liderazgos de cada líder, de sus valores y de su humanismo.
En este contexto se ha hablado mucho de los líderes resilientes. Me gusta cómo define el concepto de resiliencia Julia Novy-Hildesley, fundadora y CEO de Resilience in Action, cuando la describe como la capacidad para prepararse para las crisis o para prevenirlas, o de reconstruirse, más fuertes, después de que haya sobrevenido una catástrofe. Por tanto, la resiliencia implica fortaleza, pero también flexibilidad para adaptarse a las nuevas circunstancias. Así como la capacidad de reinventarse antes de ser derrotado.
Los líderes resilientes se han enfrentado a grandes retos en tiempos de pandemia, viéndose obligados a tomar decisiones muy rápidas con muy poca información y máxima incertidumbre. Quizás a partir de ahora, como dicen algunos expertos, la incertidumbre será la única certeza. Si esto es así, los líderes deberán aprender a vivir con ella y a sentirse cómodos en estos entornos. Y, además, deberán adaptarse rápidamente a la velocidad de los cambios que se han acelerado exponencialmente. Antes de la Covid-19 ya vivíamos en un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), en un entorno global, interconectado y en donde los avances tecnológicos se sucedían cada vez más rápidamente. Y la pandemia no ha hecho más que ponernos ante el espejo para que nos demos cuenta de que el futuro ya es hoy, que no hay tiempo que perder y que las organizaciones, así como las personas, que no se adapten a estos cambios perderán definitivamente el tren del futuro.
Estos líderes resilientes han tenido que liderar personas angustiadas por el presente y por el futuro. Por eso se ha puesto de manifiesto la relevancia de la parte más humana del liderazgo. La necesidad de estar al servicio de las personas, cerca de ellas, para inspirarles la confianza y la seguridad que necesitan. Sin confianza las personas no siguen al líder. Hay que entender que el liderazgo es algo que nos otorgan los demás, que deciden seguir al líder voluntariamente, porque comparten su propósito y sus valores. Y esto ha sido más relevante en una situación donde se impuso el teletrabajo, que implicaba que las personas dejaban de compartir un espacio físico, no teniendo un contacto directo con el resto de los miembros de la organización. En los momentos más duros de la pandemia los líderes han tenido que ser capaces de transmitir realismo, ser capaces de comunicar de forma honesta y sincera, a la vez que transmitían seguridad. Pero también han tenido que ser capaces de generar optimismo, ser capaces de dibujar un futuro esperanzador y creíble.
Los líderes, ante esta grave situación, han tenido que ser ágiles en sus decisiones, gestionar el corto plazo, solucionar el presente, pero con la mirada elevada mirando siempre al horizonte, al medio y largo plazo. En muchas ocasiones han tenido que echar mano de la creatividad más disruptiva, sin puntos de referencia de contextos similares, sin experiencia anterior, reinventando las organizaciones para mantenerlas vivas. Para ello han tenido que priorizar, distinguiendo lo que era realmente esencial de lo prescindible.
En este contexto, también se ha escrito mucho sobre los países que han gestionado mejor la pandemia y sobre los líderes y las líderes que han estado al cargo de esa gestión. Todo el mundo acepta que ha habido casos de éxito en la gestión sanitaria de la pandemia como Nueva Zelanda, Finlandia o Taiwán y casos de estrepitoso fracaso como EE.UU bajo el mandato de Trump o Brasil. Se puede decir que los liderazgos populistas, manipuladores o negacionistas han fracasado en la gestión de la pandemia, en cambio, los líderes que han actuado con sinceridad, humildad y determinación han salido reforzados.
También se ha escrito mucho sobre la mejor gestión que han hecho las mujeres que estaban al frente de algunos países, en relación a la que han efectuado sus colegas masculinos. Se han comentado los casos de Jacinda Ardern, primera ministra de Nueva Zelanda; Sanna Marin, primera ministra de Finlandia; Tsai Ing-Wen, presidenta de Taiwán; Angela Merkel, primera ministra de Alemania o Katrín Jakobsdóttir, primera ministra de Islandia, entre otras. ¿Cuál es la causa de que ellas hayan gestionado mejor la crisis que otros colegas masculinos? Pues, con toda seguridad, sus estilos de liderazgo.
Se ha puesto de manifiesto que los liderazgos positivos son los que generan confianza. Y si no la generan, son débiles porque tienen que apelar al poder, a la manipulación y al autoritarismo. Seguramente ellas han sido capaces de gestionar mejor porque han contado con las emociones, han sido más auténticas, más creíbles, han sido más sinceras, han escuchado más a los expertos, han sido más humildes, pero a la vez firmes y determinantes en sus decisiones. Sus liderazgos han sido más transformadores porque han entendido que no se podían enfrentar a problemas nuevos con las mismas premisas con las que se enfrentaban a los antiguos.
Y es que debemos aceptar que el éxito o el fracaso de una organización, y esto es también aplicable a los países, depende en gran medida de la excelencia de sus líderes. Los líderes excepcionales se centran en las personas y se preocupan de verdad por ellas. Por ello son generosos, porque anteponen las necesidades de los demás a las propias y entienden que el liderazgo se basa en el servicio a las personas. También son un modelo a seguir porque predican con el ejemplo y transmiten sus valores con la ejemplaridad. En esta situación debo confesar que he visto mucho mejor liderazgo en las empresas que a nivel político. Y por ello no puedo dejar de preguntarme, ¿dónde están los líderes que necesita nuestra sociedad? Se escucha frecuentemente la afirmación de que, en la actualidad, hay un déficit de líderes políticos con talento y empatía. Si esto fuera cierto, el futuro que nos espera no es muy esperanzador. Ojalá que la crisis de la Covid-19 nos aporte reflexión y buenos liderazgos.
Pep García, economista y director general de Maxchief Europe.
