Si las empresas valoraran el liderazgo interno los mejores empleados no serían los peores jefes

Tomar decisiones de promoción sobre el desempeño a veces es una vía demasiado simplista que en vez de sumar, resta. Muchos hemos vivido de cerca los efectos de tener un jefe pésimo que, sin embargo, en su día fue un magnífico vendedor, un estupendo técnico o un perfecto asesor de clientes.

Tomar decisiones de promoción sobre el desempeño a veces es una vía demasiado simplista que en vez de sumar, resta. Muchos hemos vivido de cerca los efectos de tener un jefe pésimo que, sin embargo, en su día fue un magnífico vendedor, un estupendo técnico o un perfecto asesor de clientes. Sobre este tema he seguido el hilo de un interesante debate en LinkedIn que con el sugestivo título de “Why star workers make bad bosses” ha acumulado opiniones de lo más diverso. Lo que queda claro desde el principio es que es una circunstancia que supera fronteras y culturas y que está tan globalizada como el propio mercado de trabajo desde mucho tiempo antes de que éste se internacionalizara.

El punto de partida de la discusión es un estudio realizado por la Oficina Nacional de Investigación Económica de los EE. UU y recogido por Quartz -un medio de comunicación nativo digital estadounidense- según el cual una persona en ventas que cierra el doble de ofertas que un colega tiene aproximadamente un 14% más de probabilidades de ser promovido a jefe. El mismo estudio va más allá y ha constatado que las ventas pueden llegar a disminuir una media de 7.5% cuando los jefes son antiguos vendedores con altos volúmenes de operaciones exitosas. Y al contrario, con managers que no han tenido un alto rendimiento en el pasado las ventas prosperan al alza. ¿Deben entonces las empresas basar sus criterios de promoción en los skills gerenciales más que en el performance? ¿Es el coaching de los mejores jefes la herramienta más adecuada para formar a los mandos futuros? A esta propuesta inicial de cuestiones los participantes en el hilo han construido una conversación en la que el escaso valor corporativo del liderazgo y los criterios de promoción excesivamente jerarquizados asumen la carga de la prueba de la situación. Por ejemplo, algunos apuntan al efecto perverso que tiene la tendencia establecida de recompensar más el mando que el alto rendimiento, de tal manera que la progresión de carrera (y por consiguiente, el acceso a mejores niveles retributivos) se entiende exclusivamente como una promoción horizontal independientemente de si se tienen actitudes con “c” para asumir roles de gestión. El ascenso suele ser la salida políticamente correcta para empleados brillantes que alcanzan el tope de su bonus y amenazan al de su superior inmediato. Otros también hablan del poco valor que la gestión de equipos, el liderazgo en su sentido más genuino, tiene para las organizaciones. Los managers tienen que ser, por encima de todo, aportadores de valor neto y contribuyentes natos a los objetivos del equipo/área/negocio y el management de cercanía con sus subordinados es, las más de las veces, un marrón que no terminan de asumir como responsabilidad de su rol.

Cómo siempre, el punto de partida en un buen proceso de promoción es formular las preguntas correctas: ¿Qué hace mejor el mejor vendedor/técnico/asesor? ¿Por qué es bueno haciendo lo que hace? ¿Son sus capacidades actuales la base para adquirir nuevos skills gerenciales? Saber qué le gusta hacer y qué quiere seguir haciendo no son cuestiones menores porque donde realmente una persona puede dar la mejor versión de sí mismo (como le gusta decir a Luis Galindo) es en aquello a lo que se entrega con dedicación. En el tejado de la organización está recompensarle como se merece por su aportación y proporcionarle vías para que se desarrolle plenamente en ello sin que ello pase necesariamente por inmovilizar su potencial con un nombramiento como director.


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