En un mercado laboral de reparto y sustitución como el español, donde una vez que se sale es muy difícil volver, la entrevista de trabajo se ha convertido en el Canal de Suez de la búsqueda de empleo, un paso estratégico muy angosto donde es peligroso atascarse. A pesar de que es una tarea trascendental para la vida de la persona, de la empresa y del propio mercado laboral, no suele ser parte el debate público y esto hace que las deficiencias de su uso no estén sometidas a presión para que se puedan corregir.
Las entrevistas de trabajo entre un candidato y un futuro supervisor o un profesional de recursos humanos son un paso necesario para entrar en una organización. Comienzan con un intercambio de palabras de cortesía en el que los entrevistadores piden a los candidatos que describan su experiencia o que se extiendan en aspectos concretos de esta. Después le preguntan por sus logros y también sobre las motivaciones para acceder al puesto de trabajo, o sus ideas para mejorar la empresa. Le piden que describa su personalidad y explique por qué encajaría bien en el puesto o en la cultura de la empresa; a veces debe hablar de sus aficiones e intereses y al final, el candidato suele hacer preguntas que se evalúan debidamente en cuanto a su pertinencia y perspicacia.
Tras la entrevista y para tomar la decisión de contratar al candidato, casi todos los profesionales encargados de la selección confían en sus juicios intuitivos. Sin embargo, en este proceso se producen diversos errores:
- Primero. En la predicción del rendimiento laboral, un asunto que depende tanto de la velocidad de adaptación del contratado a su nuevo puesto, como del efecto que podrían tener los acontecimientos de su vida a su trabajo. Ambos son aspectos impredecibles en el momento de la contratación y, por tanto, es un límite a la validez predictiva de las entrevistas.
- Segundo. Las entrevistas están llenas de sesgos psicológicos que, aunque los entrevistadores no quieran, influyen en su juicio tanto evaluativo como predictivo. Por ejemplo, las afinidades culturales o las cosas en común con el entrevistado, ya sea el sexo, la raza o la formación, sin olvidar el fuerte peso del “efecto halo”, o el aspecto físico, importante incluso en puestos en los que debería importar poco o nada.
- Tercero. Además de sesgo, y esto es más negativo, existe ruido. Según el concepto acuñado por Daniel Kahneman, Cass R. Sunstein y Olivier Sibony, eminencias del pensamiento estratégico, es la variabilidad en juicios (que no opiniones) que deberían ser iguales. Aplicado a la selección de personal significa que distintos entrevistadores reaccionan de forma variada al mismo candidato y llegan a diferentes conclusiones. El ruido es como ver en una diana impactos alejados unos de otros y todos ellos del centro. El sesgo serían los impactos agrupados, pero alejados del centro de la diana; o también como si en una báscula siempre hubiera unos gramos de más o de menos respecto de cero.
- Cuarto. Para evitar el ruido se exige a varios entrevistadores que se reúnan con el mismo candidato y que los resultados surjan tras alcanzar algún tipo de acuerdo entre ellos. Este es un método que tiende a generar más ruido porque se mezclan cuestiones de hecho o de cálculo, por un lado, y cuestiones de gusto o de opinión por otro. Por ejemplo, un candidato puede comportarse de manera muy diferente con distintos entrevistadores, incluso cuando la entrevista ha sido realizada en grupo. Esta demostrado que después de haber visto a los mismos candidatos en la misma entrevista en grupo, los entrevistadores seguirán discrepando sobre cuál de ellos es mejor.
- Quinto. El comportamiento de una persona puede derivarse de su personalidad, pero también de la situación, de manera que existen ocasiones en las nadie pierde la calma y otras en las que la mayoría lo hace, incluidos los entrevistadores; como ocurre en las Opas hostiles o en las crisis repentinas y de alta intensidad.
- Sexto. Por muy convencido que se pueda estar de que el juicio sobre un candidato se basa en hechos, en las interpretaciones predominan las actitudes previas. El juicio de cada uno depende de su particular bagaje: sus valores, preferencias, creencias, recuerdos, experiencias y asociaciones, únicas a cada profesional y susceptibles de generar errores. Si no se es consciente de que esto genera ruido, no se va a poder evitar. Así, quien responda en la entrevista que ha abandonado una empresa por discrepancias con su superior, encontrará a aquellos que interpretan esa decisión como valentía e integridad y quienes lo considerarán inflexibilidad e inmadurez. Un ruido extremo.
- Séptimo. A veces el estrés de la entrevista, producido por una situación artificial, puede pesar sobre la excelente capacidad demostrada en el pasado.
- Octavo. Muchos entrevistadores utilizan descripciones infladas del puesto de trabajo a partir de una vaga lista de las características que debe reunir el candidato ideal, pero no ofrecen ningún modo de calibrarlas. Es frecuente comprobar que las empresas, en sus demandas, no alinean sus expectativas con sus propias capacidades, y esperan que los candidatos alcancen objetivos para los que ellas mismas no cuentan con los medios adecuados.
- Noveno. Se falla al definir las competencias requeridas, así como las evaluaciones clave, un ejercicio difícil para puestos poco habituales o de alto nivel. Esto lleva a que la clasificación de los empleados dependa más de quien realiza las evaluaciones que del propio rendimiento del evaluado.
- Décimo. Una de las causas del temor a contratar es el miedo a cometer errores y equivocarse con la persona elegida, y que la relación sea “para siempre”, pero curiosamente el ruido que generan los entrevistadores no está en cuestión.
En definitiva, el ruido en los procesos de selección siempre existe, pero es posible eliminarlo y hay que trabajar en ello.
Carlos Balado,
profesor de OBS Business School y Director de Eurocofín
