Una de las consecuencias más directas de la transformación social, tecnológica y económica a la que estamos asistiendo es la veloz sustitución de un amplio número de tareas y trabajos, la demanda cada vez más intensa de nuevos tipos de talento, y el desarrollo dentro de nuestras organizaciones de estructuras y formas de trabajo radicalmente distintas a las que conocíamos.
Un estudio del Foro Económico Mundial asegura que en los próximos años el 40% de las actividades de distribución estarán completamente automatizadas. Por su parte, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) calcula que el 14% de los trabajadores de países desarrollados afrontarán en el medio plazo cambios más que notables en el tipo de tareas que realizan cuando no, directamente, su eliminación o remplazo por otras nuevas . Fruto de esas alteraciones sustanciales, perfiles prácticamente desconocidos hasta hace unos años como el científico de datos, el diseñador de experiencias de cliente o el experto en ciberseguridad cobrarán gran importancia y, por eso mismo, serán profesionales que en el corto plazo resultarán más difíciles y costosos de obtener. No en vano, se estima que las empresas carecen hoy de un tercio del conjunto de habilidades que necesitarán incorporar a sus puestos de trabajo antes del año 2020.
Es un hecho que, para triunfar en un contexto competitivo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo, se hace progresivamente más necesario avanzar hacia organizaciones más horizontales y ágiles, abiertas a una toma de decisiones más descentralizada y a una participación más directa de sus empleados. Tal fenómeno constituye un desafío ineludible desde el punto de vista de los Recursos Humanos, en el sentido de que exigirá no solo trabajadores más cualificados y especializados, sino profesionales con mayor facilidad para desarrollar proyectos disruptivos de una manera autónoma, colaborativa y digitalmente conectada. Según un estudio de Accenture , el 77% de los directivos considera que las empresas que liderarán el cambio serán cada vez más líquidas y flexibles y se gestionarán por proyectos en lugar de por funciones cerradas.
En todos los casos, el reto fundamental al que nos enfrentamos es el de dotarnos de las personas más capaces para promover el cambio. Eso implica, por nuestra parte, la realización de dos grandes apuestas:
– Por un lado, acometer una planificación estratégica de Recursos Humanos que nos permita determinar con antelación la clase de tareas, cualidades, ubicación funcional y número aproximado de empleados que requeriremos a medio y largo plazo.
– Por otro, como empleadores, reconfigurar nuestra propuesta de valor para hacerla más atractiva y reconocible, y promover modelos de captación y fidelización de talento más adaptados a las diferentes expectativas de cada perfil requerido.
La idea es, por tanto, desarrollar estrategias de marca empleadora que no solo sean impactantes en términos de notoriedad y posicionamiento entre nuestros potenciales colaboradores, sino que estén perfectamente apalancadas en las necesidades del futuro de la compañía.
La planificación estratégica identifica, cuantifica y cualifica el talento requerido, ayudando a optimizar los esfuerzos de la marca empleadora
Las empresas tradicionales han empezado a comprender la verdadera importancia de la planificación estratégica de personas como herramienta clave para identificar, madurar e incorporar en el momento adecuado al talento requerido. Ese ejercicio, que consiste en anticipar las necesidades de la compañía en términos de competencias, comportamientos, capacidades y roles de sus empleados, no es en sí mismo novedoso. Sí lo es su concepción como palanca que sitúa a las áreas de Recursos Humanos al frente de los procesos de innovación interna, por delante, incluso, de otras funciones que, en los últimos años, aprovechando su cercanía con el mercado y con los clientes, han abanderado tales esfuerzos.
En este sentido, la planificación es la columna vertebral de una marca empleadora que aspira primero a entender los objetivos y recursos reales con los que se aborda la transformación y, en segundo lugar, a orientar y alinear los procesos que intervienen en la optimización de nuestra plantilla.
Un problema que en ese camino podemos encontramos es el desalineamiento de los distintos centros de competencia y de las políticas de Recursos Humanos involucradas. Por ejemplo, lo hallamos cuando nuestras áreas de selección externa, por presión de las distintas unidades de negocio, ocupan vacantes con un tipo de perfil que, pese a encajar con el puesto actual requerido, ya no concuerda con aquel que dentro de cinco años necesitaremos.
De acuerdo con una encuesta de CareerBuilder realizada en el año 2017, el coste medio de una contratación inadecuada es, al menos, de unos 12.860 euros. La planificación estratégica de personas nos ayuda a reducir de manera notable los costes de búsqueda y selección resultantes de la urgencia, que nos aboca a captar candidatos cuyas motivaciones no hemos explorado suficientemente y a los que no hemos dedicado el tiempo ni los recursos necesarios para establecer conexiones previas emocionales. Según LinkedIn, esta última circunstancia puede incrementar los costes salariales en más de 10% mientras que, según Glassdoor, una buena preparación tiene tres veces más probabilidades de culminar en un gran fichaje.
La planificación estratégica nos ayuda en la medida en que nos impele a conocer los atributos concretos que caracterizan la fuerza de trabajo que la transformación nos demanda, y nos impulsa a identificar sus fuentes de cobertura, ya sea el mercado directamente o entornos de incubación de talento, como escuelas y universidades especializadas. La aportación ahí de la planificación a la marca empleadora es que nos empuja a descifrar mejor:
– La brecha entre el talento existente y el requerido y, por ende, el grado de esfuerzo que debemos invertir para incorporar este último.
– La propuesta de valor que estamos en condiciones de ofrecer, sobre todo cuando ésta tiene que ver con el tipo de tareas, la organización del trabajo y la ubicación funcional en la empresa de ese candidato que buscamos.
Cuando, siguiendo el caso anterior, determinamos que nuestro mayor déficit se corresponde con tres o cuatro figuras que no tenemos, o cuyo desarrollo interno es costoso, el siguiente paso es obvio: concentrarnos en estos profesionales y no dispersar nuestras comunicaciones. En esencia, el objetivo es ajustar nuestros esfuerzos de marca empleadora a nuestras necesidades concretas, a nuestras verdaderas capacidades y a los intereses de nuestros candidatos más estratégicos.
Por cada nuevo rol profesional requerido hablamos de una marca empleadora específica
En ningún caso se trata de convertirnos en un simple motor de selección y dejar de construir un posicionamiento más amplio como empresa atractiva en la que trabajar. Pero sí de evitar, como tantas veces ocurre, fruto de la inercia o de las modas, generar continuas comunicaciones y explotar canales por los que ninguno de nuestros empleados del futuro transita. A tal fin, tendremos que entender que no hay una marca empleadora única, sino tantas marcas como candidatos distintos requiramos, pero manteniendo una propuesta de valor común de compañía. Habremos también de comprender que esa marca, por lo general, solo deparará resultados positivos en el medio y largo plazo.
Conviene destacar que el primero, pero menos visible de los impactos de una buena estrategia de marca empleadora, se produce en el seno mismo de nuestra organización. Nos referimos a los cambios en los procesos que acompañan a nuestras políticas de Recursos Humanos y que van desde dotar al conjunto de la función de una orientación de servicio al “cliente” más centrada en mejorar la experiencia de empleado. En este sentido, el esfuerzo ya no solo se centra en caracterizar y cuantificar nuestras necesidades de talento, sino de adaptar nuestra propuesta de valor a las expectativas de ese candidato estratégico. Por un lado, inventariando y adaptando a sus intereses nuestros propios activos y políticas, y por otro, y más determinante todavía, alineando las distintas áreas de la organización involucradas en el proceso de atracción y fidelización. Es decir, nos encontramos con la necesidad de incorporar unos talentos diferentes que, en muchos casos, requieren ahora de incentivos, estímulos y experiencias completamente distintas a las que solíamos ofrecer. Este punto es especialmente relevante en tanto que hoy, más que nunca, sabemos que nuestros empleados constituyen una fuente de extrema confianza para otras personas fuera de nuestra empresa y que su experiencia puede condicionar hasta un 35% de nuestras futuras contrataciones. Esto es así gracias a su potencial de prescripción entre sus contactos personales y profesionales , sobre todo a través de las redes sociales y del “boca a boca” .
Cubrir vacantes con excelentes candidatos es una estrategia, pero es mejor aún atraer al candidato del futuro que habrá de transformar la organización
En resumen, la planificación estratégica de personas es un paso previo necesario para desarrollar una estrategia de marca empleadora realmente inteligente. Y ésta última es, por su parte, una herramienta de cambio dentro de los procesos de transformación digital de las compañías mucho más determinante de lo que, quizás por su naturaleza esencialmente comunicativa, se considera.
Si tuviéramos que establecer una secuencia lógica de actuación que nos permita unir ambos ejercicios, propondríamos algo así:
1. Identificar los factores y tendencias fundamentales que están impactando e impactarán en el futuro con más fuerza en nuestra organización.
2. Desarrollar una visión de compañía que además de formular nuevos objetivos e, incluso, nuevos modelos de negocio, integre la perspectiva de personas en las estrategias de cambio.
3. Caracterizar esa visión de futuro en roles, competencias y comportamientos de nuestros empleados necesarios para transformarnos.
4. Cualificar y cuantificar el déficit de talento existente, comparando el tipo de profesionales con el que contamos y aquel que esperamos incorporar o desarrollar.
5. Establecer los principales centros de competencia y fuentes de cobertura que se vinculan con los roles críticos que precisamos, ya sea selección, movilidad, formación, incubación externa de talento o una mezcla de todas ellas.
6. Profundizar en el conocimiento de los perfiles estratégicos de futuro y, en especial, de sus intereses, de sus entornos habituales de trabajo y de sus canales prioritarios de comunicación.
7. Afinar los procesos internos que intervienen en la configuración de una propuesta de valor completa y personalizada.
8. Componer, finalmente, un plan de trabajo de marca empleadora honesto, accionable y especialmente orientado a aquellos perfiles que llamaremos críticos o de futuro.
Descrito de manera sencilla, diremos que un buen sistema de captación de talento no es aquel que cubre vacantes rápidamente y con grandes candidatos. Es aquel que piensa estrategicamente, que se anticipa al futuro y que consigue que esas posiciones abiertas sean realmente las adecuadas y se completen con los profesionales que verdaderamente transformarán la organización. Ese es el sentido real de la marca empleadora.
