Habilidades para ser un buen líder: no todo el talento tiene las habilidades necesarias para tener éxito

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Antonio Peñalver, socio director de People First Consulting.

A lo largo de los años hemos oído hablar mucho de la “guerra por el talento”, la “retención del talento” y la “gestión del talento” como unos de los problemas más críticos de las organizaciones; y estos problemas no parecen desaparecer. De hecho, a medida que, por una parte, las economías globales continúan evolucionando y creciendo, y, por otra parte, los procesos y procedimientos se automatizan más, a quién captamos y contratamos es aún más importante. Las corporaciones, a nivel local y mundial, están desesperadas por captar empleados educados, con solidas habilidades y bien capacitados.

Y el problema es que, -aunque se capte talento con la formacion académica básica adecuada-, muchas veces este no tiene las habilidades necesarias para tener éxito. ¡Hemos de cambiar esto!

Como nos recuerda Melissa Lamson, -presidenta y CEO de Lamson Consulting-, un estudio realizado recientemente por LinkedIn a nivel norteamericano ha mostrado que las empresas desean enfocarse en su personal clave sobre tres aspectos y por este orden: primero, habilidades de gestión y liderazgo; segundo, habilidades técnicas; y, tercer, desarrollo de carrera.

· Habilidades de gestión y liderazgo

Los directivos tienen que continuar aprendiendo a inspirar, motivar y empoderar a sus equipos. Atendiendo a lo que se necesita “sobre el terreno”, -tal vez, incluso, dedicando más tiempo a ello-, los líderes necesitan información y formación para dirigir eficazmente sus compañías hacia su misión. Dedicar tiempo a desarrollarles, revisando la cultura y los valores de la empresa, permite a los líderes estandarizar las políticas, los sistemas y las mejores prácticas de esta.

Y lo más importante: la comunicación es vital. Los mensajes que el lider envía virtualmente y en persona son esenciales para crear una atmósfera positiva y productiva. Un líder no tiene que ser un “encantador”, solo altamente comunicativo y transparente.

Comprender la diversidad, -especialmente la de las generaciones, la cultural y la de género-, es una gran prioridad actual. ¿Cómo percibe el líder la diversidad de culturas? ¿Quién debe tomar las decisiones? ¿Cómo se relacionará la fuerza de trabajo ascendente y futura con la jerarquía, la estructura organizativa, etc.? ¿Qué tipos de organizaciones son las que apoyan un adecuado equilibrio de género? ¿Cómo se alientan a más mujeres para seguir ascendiendo (si eso es lo que quieren)?

· Habilidades técnicas

Con los rápidos avances en digitalización, las habilidades técnicas, -si bien seguirán siendo relevantes-, quedarán relegadas a habilidades “soft”. Eso significa que dominar las habilidades “soft” (que son tan relevantes y complicadas como las “hard”) será, aún más crítico, para los managers y futuros managers.

Estudios han demostrado que el 47% de los managers no reciben formación cuando acceden a un nuevo rol de liderazgo. Esta falta de formación puede ser especialmente perjudicial para los equipos técnicos porque los técnicos clave que son promovidos a managers pasan de expertos a líderes expertos. Si las habilidades de comunicación y delegación no se ponen en juego, puede producirse una falta de transferencia del conocimiento.

Las habilidades técnicas todavía, hoy, son fundamentales. Una empresa puede necesitar invertir en una capacitación más extensa y especializada para seguir siendo competitiva en el desarrollo de su talento. Evaluar las habilidades de los empleados en pensamiento crítico, habilidades analíticas y el estado de su experiencia técnica es crucial para saber qué talento se puede aprovechar y qué formación-entrenamiento se necesita para mejorar y ser más eficaces.

· Desarrollo de carrera

Un asombroso 93% de los managers sienten que necesitan formación sobre cómo desarrollar a sus colaboradores. Asesorar, orientar y dar feedback son aspectos rutinarios de la gestión de las personas; pero, cada vez, son más los estudios que planten la necesidad de que los managers sepan resolver problemas, asuman sus responsabilidades y gestionen sus propia carrera. Atrás han quedado los días de las trayectorias profesionales tradicionales y el avance paso a paso. Si un manager actúa como un buen entrenador, no solo se quita la presión de tener que responder a todas las preguntas, sino, también, le permite a su equipo establecer y alcanzar sus propios objetivos.

Uno de los modelos más eficaces para desarrollar un leader-coach es el G.R.O.W.: (Goal -objetivo-, Reality -real-, Options -alternativas- y Will -voluntad y compromiso-. El secreto para desarrollar a los colaboradores es hacer preguntas y replantearlas. Por ejemplo, el libro de Marshall Goldsmith, “Coaching for Leadership”, es un excelente recurso para el entrenamiento de los managers como desarrolladores.

Con la necesidad continua de promover un talento excelente, así como, tener empleados y managers formados, los programas de formación necesitan una gran atención al detalle y la instrucción experiencial en el desempeño, donde las habilidades sociales (especialmente, de interacción, comunicación e influencia) son fundamentales.

Artículo escrito por Antonio Peñalver, socio director de People First Consulting, en su blog personal.


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