Después de muchos meses hablando de la crisis provocada por el COVID 19, del virus, la contaminación, gestos de barrera, ha llegado el momento en el que debemos hablar de otros temas que también preocupan a los trabajadores, como es la carga de que hemos sufrido durante este tiempo, la regulación laboral y, en definitiva, la calidad de vida en el trabajo, y para ello hemos de hacer un resumen de lo que hemos vivido en los meses anteriores. ¿Qué observamos durante el confinamiento? ¡Lo hemos visto todo!
Algunas personas que han teletrabajado han visto aumentar su productividad de manera significativa. Otras tuvieron grandes dificultades para absorber la carga de trabajo, debido tanto a limitaciones personales como a herramientas ineficaces o a una jerarquía demasiado controladora, entre otros motivos. Y muchos otros siguieron levantándose por la mañana para ir a trabajar, con las dificultades que conocemos (transporte, gestos de barrera, etc.).
Para algunos trabajadores este ha sido un período en el que se han sentido a gusto y encantados con esta nueva forma de trabajar. Otros se cuestionaron a sí mismos o, por el contrario, han tenido una muy mala experiencia por las limitaciones del confinamiento, el teletrabajo o la ausencia de tarea.
¿Cómo se resuelve todo esto?
Para ver todo esto con más claridad comencemos por un dato: el aumento de productividad en ciertos equipos de teletrabajo. ¿Cómo fue posible conseguirlo cuando nunca antes habíamos tenido que trabajar con los niños en casa, la dificultad de coordinar equipos, estando físicamente lejos de los compañeros y muchas veces enfrentándonos a cierta forma de desorganización, bastante comprensible, para adaptarnos al nuevo contexto. Todo esto nos podría haber llevado a pensar en una caída brusca de la productividad de los equipos y, sin embargo, el teletrabajo nos ha traído un ahorro en viajes, ya no perdemos nuestro tiempo en reuniones innecesarias de las que nos deshacemos bastante rápido, hemos sido creativos e innovadores para resolver un montón de problemas nuevos y urgentes, pero … ¿es eso suficiente como explicación?
Trabajadores muy cansados
Durante el tiempo de confinamiento, en el que hemos visto un incremento muy alto de la productividad en casa, el trabajo se ha intensificado. A fuerza de eliminar lo superfluo, lo no «estrictamente productivo» o los “tiempos de inactividad” de la empresa como tomar un café con un compañero, hablar del tiempo con tu vecino de mesa, han desaparecido y han sido reemplazados por lecciones de gramática, pero también por reuniones en serie, interrupciones de los niños, etc.
El teletrabajo masivo cansa a las personas cuando éstas eliminan los tiempos de descanso del cerebro, tiempos necesarios para la regeneración de nuestras capacidades cognitivas. El teletrabajo masivo también es agotador cuando no permite “calidad en el trabajo”: dificultad para concentrarse, ambiente de trabajo ruidoso, silla inadecuada, mayor intensidad de control pero también sensación de urgencia, de tener que hacer las cosas más rápido, peor, etc.
Durante el tiempo de confinamiento, en el que hemos visto un incremento muy alto de la productividad en casa, el trabajo se ha intensificado.
Esta situación no se puede mantener durante mucho tiempo. Dos semanas quizás, ¿pero 3 meses o más? Así que hoy, más de dos meses después del confinamiento, la mayoría de los trabajadores han regresado o volverán en breve, en muchos casos cansados, a su lugar de trabajo. Pero cansado no significa enfermo. Muchos empleados ya han regresado con entusiasmo a la oficina, pero aún así, la fatiga generalizada es un nuevo elemento que habrá que integrar para organizar el trabajo.
Entonces es cuando nos encontramos con una ecuación imposible:
- Por un lado, una cuestión de supervivencia empresarial, que les animaría a triplicar los esfuerzos lo antes posible,
- y por otro, la necesidad de revitalizar a los trabajadores que ya están cansados, para preservar su salud primero y luego facilitar la reanudación de la actividad.
En la estrategia de los juegos esto se denomina «juego de suma cero». En apariencia, «si yo gano tú pierdes, si yo pierdo tú ganas». Si triplicamos los esfuerzos de inmediato, el riesgo es agotar a los empleados, pero reanudar la actividad muy lentamente podría poner en riesgo el negocio.
¿Qué podemos hacer entonces? ¿Cómo resolver esta ecuación? ¿A qué nivel de la organización?
Las respuestas son múltiples, a veces muy técnicas (especialmente para los managers). Aquí os dejamos algunas ideas que pueden ayudar a las organizaciones y a sus managers a encontrar diferentes soluciones a este problema.
1.- Antes de atacar una curva difícil: primero frena y luego acelera
Esto a menudo es difícil de aceptar, pero en este período de «recuperación» es necesario hacer las cosas en dos etapas. Primero recargamos las baterías de los equipos ya que solo entonces podrán desplegarse con la energía necesaria para contribuir eficazmente a esta recuperación. ¡Atención! Conocerás a muchas personas que están «cansadas» pero con una gran demanda de metas imposibles y desafíos locos. Es precisamente por estas personas por quienes debemos frenar porque corren el riesgo de agotarse. El manager puede limitar voluntariamente sus expectativas respecto al empleado, a menudo por debajo de lo que normalmente esperaría (un requisito mínimo), autorizando eso así al empleado a ir más allá si así lo desea, PERO SÓLO una vez que se haya alcanzado este requisito mínimo y una vez que el manager tenga la seguridad de que podrá hacerlo en buenas condiciones. Al hacer esto, el manager evita que el empleado se fije metas insostenibles y que los sentimientos de culpa se sumen a su fatiga existente. Esto no le impide acelerar luego y retomar un buen ritmo, una vez que el trabajador haya recuperado sus hábitos. Obviamente, esto se aplica a todos los empleados, ya trabajen en la oficina o de forma remota.
El desafío es ante todo preservar la salud psicológica de las personas, pero también permitir un rendimiento sostenible de la organización. Si quieres que tus equipos sigan siendo eficientes durante mucho tiempo, por favor, frénalos al principio y déjalos acelerar después.
2.- Primero el placer, el resto vendrá después
Cuando una persona ha llegado al límite de su aguante, el placer es un recurso precioso para reducir la fatiga. Por tanto, será útil inyectar fuentes de placer a la hora de priorizar las tareas de los equipos. Por ejemplo, es importante poner por delante una actividad interesante sobre una más importante pero menos estimulante, incluso si no siempre encaja con las prioridades del equipo.
Además, incluso cuando es demasiado difícil, si no imposible, priorizar en la dirección del placer debido a las obligaciones de la actividad, intercambiar con un empleado sobre cuál es su fuente de placer para él es en sí mismo una excelente señal de reconocimiento. Y ahora todos lo necesitamos.
Como manager es útil, para priorizar el trabajo de un empleado, preguntarle qué le gusta más de su tarea y qué genera interés en él, para luego poner por delante, tanto como sea posible, las actividades que van en esta dirección.
3.- Evita ser demasiado ejemplar (al menos en este momento)
En situación de crisis los «héroes» surgen fácilmente. Aquellos que gestionan los deberes de sus hijos, gestionan un equipo de 17 personas de forma remota, revolucionan los métodos de trabajo mientras elaboran su propio pan “casero”…. En realidad, no son héroes sino modelos inalcanzables a los que no todos podemos seguir. Para los empleados en forma estos «modelos a seguir” a veces son útiles, mientras que para los empleados cansados estos personajes insuperables pueden ser fuentes de estrés: “¿cómo lo hace?”, “si él puede hacerlo, ¿por qué yo no?». Les puede paralizar, generar inhibiciones, llevarlas a ver solo obstáculos a los desafíos que se les presentan. Así que, por favor, quienquiera que seas (líderes, managers, compañeros), no dudes en hablar un poco de ti mismo y admitir, cuando haya sido el caso, que tampoco todo te ha sido fácil. Aunque si por el contrario este período te resultó bastante sencillo, no dudes en verbalizar que eres consciente de que esto es una oportunidad, un privilegio. Esto permitirá que quienes te rodean no se sientan solos frente a sus dificultades y busquen apoyo.
Estas tres posibilidades son válidas en todos los niveles de la organización y pueden servir de guía para orientar a líderes, managers, equipos de RR.HH., empleados, para ayudar a sus compañeros o para ellos mismos…
Y para concluir simplemente os dejo con esta cita de MC Solaar de su obra «Le bien, le mal»: “Tomar distancia, es tomar impulso”, o como decimos en francés, «prendre du recul, c’est prendre de l’élan».
Adrien Fender, Senior Manager de Stimulus Consultoría.
