Por Paula Molinari, HR Blogger de GlocalThinking.
Como nunca antes en la historia del management, el mercado de empleo se ha puesto muy turbulento y todas las empresas, desde las pequeñas a las corporaciones globales, sufren la pérdida de talento valioso y la dificultad de atraer y cubrir posiciones. Cada vez más, es necesario asegurar un alto nivel de engagement de los colaboradores que pueda traducirse en el deseo de permanecer allí y de contribuir con el propósito organizacional.
Entendemos por engagement la combinación de compromiso racional y emocional con la tarea, el grupo o la organización, que se traduce en buenos resultados, dedicación y deseo de permanecer en ese contexto. Pero, ¿por qué hoy es tan difícil? ¿Qué ha generado esta gran crisis? Trataremos de explicar el nuevo escenario a partir de tres abordajes:
I. ‘Engagement’ resignificado
En la actualidad, a los colaboradores no les alcanza con estar satisfechos con su trabajo, buscan estar entusiasmados, disfrutar de lo que hacen y sentirse orgullosos. Es más, desean estar felices y sentirse plenos. De ahí se explica el título de esta nota, en el que intencionalmente utilizamos la expresión “un contexto que enamore”, inspirada en el artículo de Marcus Buckinham (Harvard Business Review, junio 2022). En esa nota, el autor relaciona los cambios químicos que se dan en el cerebro en las situaciones de enamoramiento con cómo nos sentimos en el trabajo. Cuando nos enamoramos, los sentimientos que experimentamos provienen de la combinación de las “hormonas de la felicidad”, la oxitocina, dopamina, serotonina y endorfina, que generan disfrute, alegría y deseo. En fin, felicidad. Cuando trabajamos en algo que nos apasiona, o nos sentimos identificados fuertemente con el propósito de lo que hacemos, se generan los mismos cambios químicos en nuestro cerebro con los mismos resultados. Hoy las personas buscan sentirse felices en su vida, y el trabajo es parte de su vida, no está más disociado como lo estaba en el pasado.
Es la resignificación del engagement. Pero… ¿qué nos hace felices en el trabajo?
II. Cambio en los atributos que apalancan el ‘engagement’
Los atributos que generaban compromiso antes no son los que generan compromiso ahora. Si bien los cambios en estas dimensiones que apalancan tanto el compromiso racional como emocional comenzaron ya hace más de una década, a partir del fortalecimiento de la tendencia ‘macro bienestar’, es una realidad consumada que la pandemia los profundizó. Con el Covid-19 y los cambios de hábitos que se generaron por el aislamiento, las personas levantaron la vara respecto de lo que aspiran de su trabajo.
Mientras antes los atributos más valorados en un trabajo estaban relacionados con el prestigio de la empresa, su tamaño, la estabilidad, la compensación, la posibilidad de hacer carrera (vertical ascendente), hoy los aspiracionales son otros. Por ejemplo, adquiere un valor fundamental el trabajo flexible y los beneficios relacionados con el tiempo libre, entre otros, que antes ni siquiera figuraban en el mapa.
Una síntesis interesante se plasma en el modelo de Josh Bersin, que él denomina Engagement 3.0, resultado de las últimas investigaciones y que luego dará origen al planteo de cómo deben ser los nuevos entornos de trabajo, que finalmente plasma en su último libro Irresistible, publicado recientemente, cuya lectura aprovecho para recomendar aquí. Para este autor, estos son los atributos que hoy hacen irresistibles a las organizaciones o los equipos de trabajo. Finalmente, son los factores que apalancan el engagement, generando los contextos que enamoran.
Fuente: Josh Bersin, Engagement 3.0.
III. El foco de las personas en su propósito
Está claro que estos son los atributos que apalancan el engagement ahora, resultantes de un nuevo sistema de creencias imperante en la sociedad que impacta en cómo la gente quiere trabajar. Pero el escenario se complica más aún porque nos enfrentamos a diferencias según las personas. Por primera vez en la historia del management, los colaboradores definen su propósito, y en esa definición incluyen cuál es el trabajo que prefieren, tanto en la dimensión del “qué”, como en la del “cómo”. Mientras antes, la relación de la empresa y el empleado era de “padre-hijo” (es decir, la empresa decía qué hacer y cómo), hoy la relación se plantea en un marco de “adulto-adulto”, y los colaboradores plantean con firmeza sus expectativas. Son las organizaciones “humanocéntricas”, aquellas que pueden poner foco en los intereses y aspiraciones de las personas, en su singularidad, las que logran generar contextos que enamoran. Y esto último se relaciona fundamentalmente con las capacidades de los líderes, que son los que están cerca de los colaboradores.
Es necesario dar libertad a los líderes para que puedan acomodar el contexto de trabajo a los intereses de los miembros del equipo. Es una dificultad adicional en este contexto turbulento: necesitamos nuevos líderes que sean capaces de crear ecosistemas en los que la gente trabaja con sentido y se siente feliz.
