Las decisiones tomadas por líderes empresariales tan clásicos como Jack Welch, Jeff Bezos, Steve Jobs, Elon Musk o Yvon Chouinard ilustran un análisis de Korn Ferry con los cuatro elementos clave en la transformación cultural de las organizaciones.
Algo tan delicado como la cultura de una organización no debería quedar en manos de cualquiera. Al contrario, lo lógico sería buscar orientación en los que mejor han entendido tan compleja tarea. Solo hay que fijarse en lo realmente significativo de su “calidad”: las historias de sus éxitos.
Por ahí parecen haber tirado en Korn Ferry: su estudio “The 4 elements of organizational culture transformation” estructura de forma cabal las claves de la transformación cultural de una empresa, pero sobre todo incluye un auténtico All Stars de casos de éxito que ilustran cada una de ellas.
Steve Jobs contagió su deseo de «productos increíblemente grandes» a todos los equipos de Apple, empezando por los de diseño de productos, con prácticas iterativas e inmersivas
Para empezar, el estudio apela a la mejor tradición citando nada menos que a Jack Welch. “Anunciado por muchos como el mayor líder empresarial de su época», pronto se hizo famoso «por su singular estilo de liderazgo y por su franqueza, que a veces se percibía como ‘hablar sin rodeos’. Esos atributos, asegura el análisis, “junto con su empeño en arraigar un sólido conjunto de valores organizativos, contribuyeron decisivamente a su éxito en General Electric”.
Porque Welch creía firmemente que una cultura organizativa positiva impulsa el éxito empresarial, y dijo en una ocasión que “demasiados líderes piensan que la cultura de una empresa puede relegarse a una conversación de cinco minutos entre RRHH y un nuevo empleado. O piensan que la cultura consiste en elegir palabras para grabarlas en una placa en el vestíbulo. ¡Qué tontería! La cultura de una organización no tiene nada que ver con las palabras. Se trata de comportamiento, y de consecuencias».
Palabra de Welch.
Desde este inmejorable punto de apoyo, los autores del estudio, Sherzod Odilo, Neil Barman y Sarah Jensen se preguntan qué es la cultura organizativa. Y responden con el viejo chiste del consejero delegado que, tras una presentación sobre cultura corporativa, le pidió al responsable de RRHH que le consiguiera eso.
Ya más en serio, definen la cultura con la frase «cómo se hace el trabajo aquí» y la socorrida metáfora del ADN: algo “profundamente arraigado en los valores reales, las suposiciones, los comportamientos y las mentalidades de su gente, que pueden ser muy diferentes de los valores escritos o los temas de conversación de los líderes”.
La mentalidad de «insatisfacción perpetua del cliente», defendida por Jeff Bezos, ha demostrado ser un “motor eficaz del comportamiento y también se ha convertido en un mecanismo clave para seleccionar el talento entrante”
A continuación, avanzan hacia la pregunta clave a efectos prácticos: ¿cómo es una cultura organizativa sólida? En primer lugar, responden, “está profundamente alineada con la estrategia, la visión y las aspiraciones de la organización”. En segundo lugar, “es el comportamiento masivo de su organización a gran escala, auténticamente adoptado internamente”.
Comienza entonces el interesante baile de ejemplos. El primero en salir a la pista es Yvon Chouinard, fundador de Patagonia: cuando se propuso crear su empresa con «un grupo de escaladores y surfistas», declaró que su misión era “salvar nuestro planeta». En Korn Ferry aseguran que “esto es cierto cuando observamos cómo la empresa pone en práctica sus valores en diversos ámbitos, desde la contratación y el compromiso de los empleados hasta las interacciones con los clientes, los esfuerzos en materia de ASG y la filantropía”.
En materia de contratación, Patagonia afirma: «No nos anunciamos en el Wall Street Journal ni asistimos a ferias de empleo. Buscamos gente a través de amigos, redes informales y socios comerciales a los que realmente les importe el aire libre y les encante pasar tiempo en la montaña». Esta forma de contratar, dice el estudio, “construida a través de acciones empresariales deliberadas, da como resultado la adquisición de un talento culturalmente alineado que es más probable que comparta la visión y la aspiración de Patagonia desde el primer momento”. Este enfoque “singular (y auténtico)” ha ayudado a Patagonia a convertirse en un minorista de 3.000 millones de dólares.
A partir de este ejemplo, el informe examina cómo los líderes culturales influyen en los comportamientos de sus organizaciones aprovechando cuatro elementos:
1) Garantizar en los individuos la mentalidad necesaria para impulsar el comportamiento adecuado
Las palabras no son suficientes. Tampoco las placas, los carteles y las alfombrillas de ratón impresas. El cambio de mentalidad requiere “una combinación de la articular una aspiración, reforzarla mediante decisiones empresariales, hacerla posible a través de procesos y sistemas y dar a conocer ampliamente la nueva mentalidad a través de líderes influyentes, nuevos talentos y mucho diálogo interno”.
Aquí toma el relevo ejemplar Amazon Business, el mercado mayorista B2B en línea de Amazon, que vio crecer su base de vendedores en un 4.543% desde su lanzamiento en 2017. Según un líder de Amazon Business consultado por Korn Ferry, las fuerzas culturales que han propiciado este éxito se reduce a la atención de la empresa a la creación de una mentalidad de «insatisfacción perpetua del cliente», defendida por Jeff Bezos, que ha demostrado ser un “motor eficaz del comportamiento y también se ha convertido en un mecanismo clave para seleccionar el talento entrante”.
2) Asegurarse que tu gente tenga la capacidad adecuada para comportarse de la manera deseada
Apple es el modelo aquí. Pasó de cinco dólares por acción en 2005 (y con un futuro incierto) a convertirse en una de las empresas cotizadas más valiosas del mundo, con una valoración de mercado de 1,84 billones de dólares en 2020. El enorme giro de Apple, dice el informe, no sería posible sin el trabajo que realizó para ampliar su cultura de innovación y pensamiento de diseño: las palabras de Steve Jobs marcaron el camino con su ardiente deseo de «productos increíblemente grandes».
Pero, “más allá de esas palabras, estaba el trabajo que se llevó a cabo en todos los equipos”. Comenzó por los de diseño de productos, con prácticas iterativas e inmersivas. El enfoque se extendió rápidamente al márketing, las ventas, las tiendas y la gestión de la cadena de suministro.
Al principio, eso sí, se necesita “concentración y disciplina para identificar las pocas capacidades realmente distintas que deben convertirse en prácticas fundamentales para cada grupo”. Una vez que identificado estas con gran especificidad, será mucho más fácil hacerlas realidad “mediante el aprendizaje inmersivo y experimental, los juegos de rol, la creación de bucles profundos de retroalimentación y colaboración, la rotación de talentos en diferentes situaciones y la comprobación continua del pulso”.
3) Vigilar que los procesos y sistemas de trabajo básicos apoyan y permiten a los empleados trabajar con el nuevo estilo
Aparece un clásico entre los clásicos: “Peter Drucker dijo una vez que ‘somos lo que medimos’, y una de las mejores formas de garantizar que las aspiraciones culturales están arraigadas en una organización es alinear su gestión del rendimiento con su visión cultural”. Las evaluaciones que valoran el «cómo» y los incentivos que motivan los comportamientos deseados pueden crear el ecosistema conductual para empezar a transformar la cultura.
Posamos la vista ahora en los directivos de TechCo, una empresa de software de análisis de márketing, que se acaban de enfrentar a un reto peliagudo: “Mientras los equipos de ventas cumplían los objetivos, la satisfacción del cliente se resentía. Los ejecutivos descubrieron que, aunque cada departamento medía el rendimiento de sus equipos en función de sus respectivas tareas, la empresa no disponía de incentivos adecuados para garantizar que los distintos equipos colaboraban para satisfacer las necesidades de los clientes de forma holística, por lo que no existía ningún mecanismo para reconocer lo bien que se estaba atendiendo al cliente”.
Musk decidió que la comunicación debe viajar por el camino más corto necesario para hacer el trabajo y amenazó con echar a los directivos que intentaran imponerla a través de la cadena de mando
Para mejorar la satisfacción del cliente, TechCo decidió que tenía que centrarse más en la colaboración. Establecieron ambiciosos objetivos interfuncionales y vincularon el 40% de las primas de los empleados a la satisfacción general del cliente, independientemente de la parte de la empresa con la que interactuaran los clientes. Con este y otros cambios de calado aumentaron los ingresos en un 30% y “mejoraron significativamente la satisfacción del cliente”.
4) Contar con la estructura y el diseño del lugar de trabajo que respalden las creencias y los comportamientos deseados
No podía faltar el hombre de moda. Elon Musk, el CEO de Tesla: después de luchar para impulsar la producción de su sedán Model 3 en 2018, declaró con un enfado importante que la organización se había vuelto «ineficiente y burocrática». En muy poco tiempo, Tesla “anunció que aplanaría su estructura organizativa para mejorar la comunicación y la flexibilidad para construir una cultura de innovación”. Musk dijo que «la comunicación debe viajar por el camino
más corto necesario para hacer el trabajo, no a través de la ‘cadena de mando’. Cualquier directivo que intente imponer la comunicación a través de la cadena de mando pronto se encontrará trabajando en otro sitio».
Concluyen en Korn Ferry que esta nueva forma de trabajar significaba que, en adelante, “cualquier obstáculo para cumplir los objetivos de producción podía llegar rápidamente al propio Musk. Como resultado, Musk se encontraba a menudo en la fábrica, dirigiendo las operaciones de forma directa, y aseguraba haber pasado noches durmiendo en el suelo de la fábrica, ya que no tenía tiempo para ir a casa”.
El flujo de información a los principales líderes de Tesla se hizo instantáneo y creó un sentido de urgencia de que todos los problemas críticos necesitaban una solución urgente. Este cambio cultural impulsado por la estructura dio lugar a “una implicación más rápida de los líderes y a una toma de decisiones mucho más ágil, ya fuera la decisión de abrir más líneas de montaje, contratar a más contratistas, negociar condiciones de pago más favorables con los proveedores o incluso la decisión que tomó Musk de pedir a través de Twitter a los clientes actuales de Tesla que ayudaran a hacer las entregas a los nuevos clientes (cosa que muchos hicieron)”.
Resultado: los niveles de producción del sedán Modelo 3 experimentaron un aumento del 82,5% poco después de la iniciativa de reestructuración de Musk, y se convirtió en uno de los tres coches más comprados en todo el mundo a pesar de la recesión global.
